Effects-Based Thinking Deel III

In deel I van deze serie, heb ik het idee dat, vanuit het perspectief van de complexiteit, bestaat alles binnen een systeem geïntroduceerd. In deel II, schetste ik een drie-tiered kader van de effecten op basis van denken (EBT) en planning dat is van cruciaal belang om te begrijpen hoe veranderingen zich voortplant in heel deze complexe systemen - de organisaties, markten en gemeenschappen waarin we leven en werken. In deze laatste aflevering, zal ik onderzoeken hoe effecten worden gepland en binnen complexe systemen geïnitieerd en hoe cognitieve, adaptief leiderschap stuwt die effecten

Effects-based denken verzendt via systemen in drie ordes -. Kinetische, tweede en derde orde effecten. Kinetische effecten worden de doelstellingen van de korte afstand operationele plannen - de plannen en projecten die we uitvoeren op een dagelijkse basis in ons werk. Deze doelstellingen moeten duidelijk, meetbaar en haalbaar zijn en moeten de algemene doelstellingen van de organisatie te ondersteunen. Hoewel een plan of project enige tijd in beslag kan nemen, moet de effecten direct waarneembaar en meetbaar zijn. Dat is de kinetische effect van effecten op basis van denken -. Een kleine maar belangrijke stap in de richting van een groter doel (dwz de tweede en derde orde effecten)

Maar de kinetische effecten we proberen te creëren moet een andere kwaliteit hebben. Dat de kwaliteit is wat wij "line-of-sight alignment" of bel "adaptief leiderschap." Adaptief leiderschap is een duidelijk inzicht in de acties die moeten nu worden genomen om invloed veranderingen op de lange termijn en de beoogde werking op de derde orde van de effecten gebaseerde denken te bereiken. Het is gewoon te begrijpen hoe wat je doen vandaag waarschijnlijk van invloed op de toekomst. Het is een duidelijke lijn van de verbinding tussen de kinetische, tweede en derde orde effecten - of dagelijkse activiteiten, strategie en organisatie missie en visie. Voorbeelden van adaptief leiderschap denken over het feit dat de klantenservice die ik vandaag de dag te bieden heeft invloed op de winkel de onderste regel op het einde van de maand en ondersteunt de lange termijn succes van de onderneming termijn en gezien het feit dat de investering die ik te maken in de nieuwe ontwikkeling van leiderschap programma vandaag zal de uitstroom van de ervaring van de aftredende Baby Boomer generatie in de komende jaren voort, en zal een stevige basis voor de groei en het succes op lange termijn op te bouwen. Met effecten op basis van denken, we zijn goed uitgerust om de dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse acties die nodig zijn om deze resultaten te krijgen te maken. Adaptief leiderschap helpt ook de ontwikkeling van een scherp beeld van het systeem als geheel.

iPods, moord en EBT

De beoogde effecten van adaptief leiderschap en meerdere geplande kinetische effecten uiteindelijk genereert tweede orde-effecten binnen de grotere organisatie-eenheden. Het is zelfs mogelijk dat een enkele, tijdige, kinetische effect direct kan leiden tot de derde orde effecten. Maar die optreden zou het groter systeem moeten kritisch en zeer gevoelige toestand. Complexiteit wetenschappers verwijzen naar een dergelijke staat als self-organized criticality
. Denk aan de moord op aartshertog Ferdinand in 1914 en de introductie van de Apple iPod in 2001 als voorbeelden van effecten gebaseerde denken en complexiteit. Een anarchistische vermoord Aartshertog Ferdinand in augustus van 1914, die de Eerste Wereldoorlog neergeslagen - waar op een manier, maar dat is een misverstand van het complex systeem dat bestond in Europa bijna honderd jaar geleden. Een complexe reeks van verdragen en politieke relaties bestond in een kritieke toestand. Oorlog was vrijwel onvermijdelijk - het alleen nodig een kleine duw. Een ander goed voorbeeld van de complexe relaties en adaptief leiderschap dat ons helpt te begrijpen effecten gebaseerde denken is de aandacht van de muziek industrie. De muziek industrie bestond in een soortgelijke kritieke toestand in 2000 met de technologie en downloadbare muziek bedreigen rechten en de winsten van de grote entertainment bedrijven intellectueel eigendom. In dat stelsel stapte Apple, die een van de meest succesvolle producten in de geschiedenis gelanceerd. Het succes van de iPod was deels te danken aan het kritieke karakter van het systeem en adaptief leiderschap van Apple en de beslissing om de kansen die inherent zijn aan die instabiliteit te grijpen. Voor bedrijven, het aftasten van dergelijke kritische staten is de essentie van het herkennen van kansen. - Een kans die duidelijker is om die bezit-effecten op basis van denken en adaptief leiderschap

Alle activiteit in een sociale organisatie vindt plaats door middel van individuele acties of het is door processen ontworpen en geïmplementeerd via individuele acties uitgevoerd. Mensen afkomstig actie en dus effecten te creëren. Neem een ​​moment en na te denken over wat het betekent. Een corporatie een juridische entiteit is net als een persoon. Echter, ongeacht de juridische status van een bedrijf, het niet denken en handelen als een individu - een bedrijf heeft niet de anima
voor-effecten op basis van denken of de mogelijkheid voor het ontwikkelen van een adaptief leiderschap strategie. Het kost geen actie behalve door de acties van individuen. Die persoon kan de eigenaar, de CEO, of de voorzitter van de raad van bestuur zijn, maar niets eigenlijk optreedt
, zijn er geen gevolgen of kinetische effecten behalve door de acties van individuen. Een bedrijf dat niet grondstoffen te kopen. Een inkoper koopt die grondstoffen, hetzij door hun eigen besluitvormingsproces of via een inter-organisatorisch proces. Een bedrijf niet fuseren met een ander behalve door de rechtshandeling begaan door een officier, zodat bevoegd om die transactie uit te voeren. Het individu en zijn /haar vermogen om de effecten gebaseerde denken, adaptief leiderschap en fysieke actie is waar het rubber aan de weg in sociale systemen.

Bijvoorbeeld, als de visie of doel van een winkelketen is om het grootste segment van de markt te veroveren, dan is het niet de regionale manager die het product verkoopt. Het is niet het district manager die een nieuwe winkel bouwt. Het is niet de winkel general manager dat de schappen voorraden. Het is de vertegenwoordiger dat de camera verkoopt aan de klant. Het is de aannemer die het beton giet. Het is de winkel associate dat de groene bonen voorraden. De derde orde effecten gewenst door de organisatie op de grotere markt systeem moet worden vertaald in een trapsgewijze manier uit de top van de organisatie om eenvoudig uitvoerbare taken op het individuele niveau. Het doet dit door middel van duidelijke, adaptief leiderschap in het kader van de effecten op basis van denken.

Samenvatting

Wij maken gebruik van het woord "denken" in-effecten op basis van denken voor één heel belangrijke reden. Hoewel het concept vindt zijn wortels in militaire operaties, en staat bekend als 'effecten gebaseerde operaties' in militaire kringen, de toepassing is veel breder, en misschien nog belangrijker in niet-militaire instellingen. Wij noemen het 'de effecten gebaseerde denken' als gevolg van de absolute noodzaak voor de menselijke denkprocessen en adaptief leiderschap door de modderige wateren van complexiteit te snijden. -Effecten op basis van het denken, op elk niveau in een organisatie van de CEO tot de 'Strategic korporaal' moet uiteindelijk rekenen op goed geïnformeerde oordeel juiste actie te begeleiden. Technologie kan alleen zorgen voor meer informatie. Het kan geen betekenis en kan niets beslist.

Mensen worden gemaakt om na te denken en te beslissen - om uit te kiezen. Maar, hoe we dat doen, goed of slecht, is afhankelijk van vele factoren. Deze factoren variëren van een individueel geval tot geval. En, wanneer gecombineerd in groep planning, die individuele factoren vermenigvuldigen en te creëren grotere uitdagingen te orkestreren van planning en besluitvorming als groep - en worden verder vergroot toen we deze planning en besluitvorming op organisatorisch niveau moet coördineren. Hoe kunnen we begrijpen de complexiteit om ons heen en binnen onze organisatie om te plannen en te bevorderen adaptief leiderschap? Hoe kunnen we al die activiteiten te coördineren? Hoe weten we onze plannen effectief zijn? Hoe gaan we om dit alles in een steeds veranderende omgeving? -Effecten op basis van denken en adaptief leiderschap geven ons de eerste cognitieve tool om te gaan met deze enorme uitdagingen
.