Emotionele Fitness op het werk

Het is inmiddels bekend dat stress op het werk is een belangrijke bijdrage aan het verlies van productiviteit. Wat isn &'; t zo goed begrepen hoe de leiders binnen de organisatie eenvoudige veranderingen kan maken om stress te verminderen en breng meetbaar betere bottom-line resultaten. Zelfs waar stress doesn &'; t lijkt een probleem te zijn, de bonus is dat dezelfde eenvoudige veranderingen nog betere resultaten zal opleveren

Paula, de vice-president van een bedrijf met 1.000 werknemers, wilde een aantal te pakken. van specifieke problemen, zoals de hoge snelheid van personeelsverloop, de verspilling van materialen en andere kwaliteitscontrole kwesties, en de relatief slechte vertoning op de verkoop in een sterk concurrerende markt. Paula ook erkend dat het tempo van het werk en de eisen aan de werknemers, in combinatie met een gebrek aan communicatie bijgedragen aan de stress die mensen tentoongesteld, wat resulteert in de tijd af voor ziekte en productiefouten.

Na overleg met de President en andere collega-leidinggevenden, Paula verkregen hun overeenkomst om een ​​andere manier van communiceren, te beginnen met hen te ontwikkelen. Dat &'; s, toen ik werd uitgenodigd om deel te nemen. Paula was op een emotionele Fitness cursus en wist dat een deel van de processen ideale in hun organisatie zou zijn.

Ten eerste hebben we de gewenste resultaten die de leiding team wilde zien gedefinieerd. Ze waren aan het personeel retentie te verbeteren met 20% te verminderen verspilling met 10%, de omzet te verhogen met 15% en vermindering van klachten van klanten tot nul in de volgende twaalf maanden. Alle targets zijn gehaald. Behoud van personeel tarieven werden verhoogd met een fenomenale 85%! ? Wat gebeurde er met deze veranderingen veroorzaken

Op basis van het boek “ De 9 stappen naar Emotionele Fitness &" ;, we een combinatie van drie van de stappen gekozen als passend voor de organisatie - Luisteren Power, leren van ervaringen en Groep Dialogue. Te beginnen met de vijf uitvoerende bestuurders en het werken met het management en de raad van teamleiders over het bedrijf, ontwikkelden we een systeem dat gepaard elke medewerker wordt gevraagd om hun opmerkingen en ervaringen van iets dat opmerkelijk in relatie tot hun werk tijdens de week was er rekening mee. In hun teams, bestaande uit een gemiddelde van acht mensen, een werknemer had een kans om zijn of haar ervaring te presenteren. De teamleider uitgenodigd elk lid om te luisteren, vragen stellen en dan geven hun eigen gedachten over mogelijke oplossingen. Tegen het einde van de 45 minuten durende vergadering, de individuele presentatie van de kwestie, plus de rest van het team zou verlaten met een duidelijk actieplan om de situatie te verbeteren. De volgende vergadering zou eerst controleren op de verbeteringen en kijk dan naar een ander &'; s ervaring. Tegen het einde van ongeveer twee maanden alle leden van het team een ​​observatie of ervaring had ingediend, werd beluisterd en gezien de gevolgen van eventuele wijzigingen. De teamleider heeft de ideeën ontwikkeld om zijn of haar 'peer group', zodat alle belangrijke veranderingen binnen een zeer korte periode onder de aandacht van het executive team werden gebracht. Ook alle ideeën van het executive team werden doorgegeven aan de toezichthoudende groep en hun teams binnen twee weken.

De gevolgen begon te worden gevoeld. Ideeën stroomde, waarbij voor de mensen alleen maar geklaagd. Actie werd ondernomen op elk niveau, in plaats van te worden geblokkeerd door middle management lagen. Verkoop en productie personeel, meestal op elkaar &'; s keel, begreep de druk en begon in plaats van te steunen vechten elkaar. Iedereen voelde geluisterd, gerespecteerd en een deel van het bedrijf in plaats van los van deze

Toen Paula beoordeeld de resultaten, meldde ze een rendement 1,000% op de corporatie &';. S investering. “ Maar zelfs dat doesn &'; t lijkt zo belangrijk als de nieuw gevoel van betrokkenheid, creativiteit en vitaliteit van de mensen in ons bedrijf, &"; zei ze.

Er was verzet op het eerste, zoals bij bijna elke nieuwe aanpak. Cynici onder een groot aantal managers en toezichthouders die onder enorme druk voelde om te presteren, die niet had gezien de waarde van de vergaderingen en die door middel van te veel &ldquo was geweest, fix-it &"; projecten te geloven dat dit niets meer dan een andere last voor hen was. We overwon de bezwaren door het aantonen van de waarde voor hen rechtstreeks, door hen te betrekken vanaf het begin en door hen te voorzien van de training om effectief uitvoeren van het programma. Zodra ze zagen dat de tijd die nodig was om de vergaderingen lopen eigenlijk redde hen veel meer tijd in de gebruikelijke brandbestrijding activiteiten die het grootste deel van hun dagen verbruikt, de twijfelende managers volledig gekocht in het proces
.