Klanttevredenheid is een weerspiegeling van de werknemer tevredenheid

"Wij vinden dat er een oorzaak-en-gevolg relatie tussen de twee, dat het onmogelijk is om een ​​trouwe klantenkring zonder een basis van loyale medewerkers te behouden was en dat de beste medewerkers werken liever voor bedrijven die de te leveren soort superieure waarde die klantenbinding bouwt ... bouwen loyaliteit is in feite uitgegroeid tot de vuurproef van leiderschap. " — Frederick Reichheld, The Loyalty Effect en Loyalty Rules

Voor de meeste organisaties is het doel van het verbeteren van customer service levels is een artikel van het geloof. En dus het zou moeten zijn, omdat er een overweldigende hoeveelheid onderzoek aan te tonen dat het opbouwen van klantenloyaliteit heeft een grote invloed op de winstgevendheid. In feite, volgens een studie – op basis van 46.000 business-to-business surveys – een "helemaal tevreden" klant draagt ​​2,6 keer zoveel inkomsten als een "enigszins tevreden" klant.

Het is duidelijk dat er aanzienlijke voordelen te realiseren van het proberen om de service /kwaliteit van een organisatie te verbeteren. En dat is de reden waarom managers besteden zoveel tijd en geld om opleidingen die "instrueren" medewerkers op de specifieke kenmerken van het omgaan met klanten. Wat deze managers niet begrijpen echter dat dergelijke pogingen zijn grotendeels cosmetisch. Echte verbeteringen in de klantenservice beginnen met het verstrekken van superieure service en ondersteuning aan de werknemers zelf.

Al te vaak, dit misverstand resultaten in het verzenden van het personeel door middel van "smile opleiding," de uitgifte van edicten meer hoffelijk te zijn, of hen hoe het onderwijs om ontevreden klanten te behandelen. In de tussentijd hebben de processen en systemen ondersteunen frontlinie servers. Irriterende stoffen en kwesties die moreel te verminderen worden weggevaagd als excuses. Een luchtvaartmaatschappij manager geprobeerd om het probleem van de dalende klanttevredenheid te pakken door de uitgifte van een richtlijn aandringen personeel om te lachen en te leuker om passagiers. Respons Een stewardess liet zien hoe dat manager gewoon niet krijgen: "We glimlachen, ondanks het feit dat we ons werk een, twee of drie stewardessen korte doen, met apparatuur die vaak niet goed werkt en met een product dat is verslechterd. "

Harvard professor en auteur Rosabeth Moss Kanter vergelijkt dit type van verandering-inspanning om te zetten lippenstift op een buldog. In plaats van te gaan met een lelijke en vervelende probleem (mijn excuses aan eigenaars Bulldog), de manager maakt oppervlakkige veranderingen en probeert ze doorgaan als echte verbeteringen. Het resultaat van deze inspanning is cosmetisch, zoals Kanter opmerkt, dat "het uiterlijk van de bulldog is niet verbeterd, maar nu is het echt boos."

Het nemen van een organisatie van goed naar geweldig klantenservice hangt uiteindelijk af van de mensen die bieden deze dienst. Het kan alleen gebeuren door middel van het vrijwilligerswerk – de bereidheid om te gaan dan is alleen vereist – van de mensen die aan het front te dienen. Gaande van gewone naar buitengewone prestaties gebeurt via de discretionaire inspanningen van frontline personeel beslissing om de duizenden "moment (s) van de waarheid" te maken (elke keer dat een klant samenwerkt met het bedrijf in persoon, per telefoon of elektronisch), beheren zij elke dag als positief en zo vaak mogelijk. Dit enthousiasme, loyaliteit, of toewijding kan niet gedwongen worden op mensen. Het gebeurt alleen door middel van een "cultuur van betrokkenheid," waar de frontlinie mensen te reflecteren naar de buitenwereld de intense trots en eigendom zij ervaren aan de binnenkant.

Hier zijn enkele voorbeelden van het onderzoek tonen het verband tussen interne en externe service:

• De beste voorspeller van de klanttevredenheid onder werkplek attributen is wat Vanderbilt hoogleraar Roland Rust noemt dienst klimaat: "die eigenschappen van de totale werkplek klimaat karakteriseren hoe goed uitgerust medewerkers van de klantenservice te leveren, zoals de toereikendheid van de middelen en de apparatuur en beroepsvaardigheden ontwikkeling . "

• Voor een ieder procent stijging van de interne dienst klimaat is er een twee procent stijging van de omzet

• Cardiale zorg units, waar stemmingen verpleegkundigen waren depressief, patiënt sterftecijfers waren vier keer hoger dan in vergelijkbare eenheden

• School of Hotel Administration Cornell's vonden dat emotionele betrokkenheid en gevoel medewerkers van identiteit met het bedrijf is een belangrijke factor in het leveren van uitstekende service

• Een studie van call centers uitgevoerd door The Radclyffe Groep vond dat "tevreden contact center medewerkers zorgen voor tevreden en loyale klanten ... klanten besluiten om al dan niet toekomstige aankoopbeslissingen te maken met een bedrijf, of om haar diensten te bevelen aan anderen, als een direct gevolg van hun ervaringen met een contact center vertegenwoordiger ... de belangrijkste indicatoren van het contact center vertegenwoordiger tevredenheid onder de relaties met collega's en het management, uitdagingen baan, en de frequentie van de ontwikkeling of opleidingsmogelijkheden ... gevoel van trots met hun werk en binnen het totale bedrijf. "

Een bedrijf externe klantenservice is maar zo sterk als het bedrijf interne leiderschap en de cultuur van betrokkenheid die dit leiderschap creëert. Abraham Lincoln parafraseren, kan onze dienst of merkbelofte niet al onze klanten voor de gek de hele tijd. Als de service berichten uit de pas met wat er uiteindelijk ervaren door klanten, marketing dollars verspild. En ontevreden klanten stijgt recht samen met het personeelsverloop. Scott Cook, oprichter van Intuit (makers van Quicken software), zet het op deze manier; ". Grote merken worden verdiend, niet gekocht Klant ervaring is waar het merk is gebouwd, niet in het marketing budget."
.