Blokken om Klantgerichtheid

Ondanks alle proclamaties, pakkende reclameslogans en klantenservice publiciteit, service levels zijn slechts marginaal in de afgelopen jaren verbeterd. Harvard Business School professor, Rosabeth Moss Kanter, zet het "Ondanks de recente media-kroning van Koning Klant, veel klanten zullen gewone mensen blijven ... de meeste bedrijven vandaag de dag zeggen dat ze klanten te bedienen. In werkelijkheid zijn ze zelf aan."

Het probleem is dat de meeste organisaties alleen maar praten over de klantenservice verbeteren. Veel managers begrijpen niet wat een uitstekende klantenservice ziet er echt, niet bereid zijn om hun organisatie binnen blijken te verstrekken, proberen om gelukkig glimlach verf op hun frontlinie dienstverleners, of zijn bouten van een customer service programma aan de kant van hun organisatie in plaats waardoor het een deel van hun kernstrategie

Hier zijn een paar van de grootste redenen dat zo weinig organisaties met succes hun klantenservice retoriek om te zetten in realiteit.

• Weinig of geen segmentatie van markten en klantgroepen. De organisatie probeert om alles voor iedereen te zijn. Klanten worden samengevoegd tot één onderscheiden massa en hun verwachtingen (als ze helemaal zijn verzameld) zijn niet gewogen, op volgorde, en gesegmenteerde

• Weinig of geen klantgegevens. Wanneer het is verzameld (zoals een incidenteel survey) positieve feedback wordt erkend. Maar negatieve data wordt ontkend (meestal door uitdagende de enquête methodologie). Prioriteiten begroting zijn ingesteld, kostenbeheersing geïnitieerd, en middelen worden toegewezen met weinig of geen systematische aansluiting op de prioriteiten van de klant en verwachtingen. Verbetering activiteiten zijn gericht op wat de organisatie of het management belangrijk vindt

• De organisatie wordt bestuurd vanuit het binnenste buiten. Nieuwe producten en diensten worden geduwd naar de markt door de verkoop en marketing. Klanten zijn niet betrokken als actieve partners in de onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten. Een senior executive in een toonaangevende computerbedrijf zei ooit: "Als klanten niet graag onze oplossingen, hebben ze de verkeerde problemen"

• Medewerkers worden behandeld als de bron van de dienst storingen. Training en motiverende campagnes (zoals de erkenning programma's) streven ernaar om "fix de frontlinie". Management besteedt weinig aandacht aan al het onderzoek dat "de 85/15 regel" bewijst - 85% van de dienst storingen ontstaan ​​in organisatorische systemen, processen of structuren

• Interne klant tirannie hoogtij. Afdelingen die worden bediend door andere afdelingen gebruik maken van het concept van "interne klant-leverancier relaties" om hun eigen behoeften voldaan of het verbetert externe customer service

• Wazig lijn van het zicht aan externe klanten - vele leden van de organisatie (anders dan die op de voorzijde serveren lijnen) hebben weinig interactie met externe klanten en vaak niet begrijpen (en hebben weinig reden tot zorg) verwachtingen van de klant en hoe hun werk uiteindelijk helpt of belemmert voldoen aan die verwachtingen

• Één klant groep domineert. Bijvoorbeeld, de focus ligt op retailers, agenten of distributeurs met weinig aandacht besteed aan de eindverbruiker. Weinig moeite wordt gedaan om te begrijpen en de balans van de behoeften van beide groepen, terwijl het trekken van producten en diensten via de distributie of de dienst keten

• Focus ligt op het werven van klanten in plaats van vast te houden. Investeringen in verkoop en marketing om nieuwe klanten zijn veel hoger dan de inspanningen te behouden of uit te breiden met de huidige zakelijke klanten

• Klant zijn geen mensen. Denken aan iemand als klant impliceert het verlenen van service, partnerschap, of enige vorm van gelijkheid. . Echter, wanneer de klanten worden "polishouders", "de consument", "patiënten", "passagiers", "de belastingbetaler", "accounts", of "adverteerders" ze vaak minder menselijke
  geworden;