8 Belemmeringen voor Public Sector Succes

In mijn ervaring, de publieke sector agentschappen en overheidsinstellingen (dwz, steden, provincies, staten) gezicht acht gemeenschappelijke obstakels voor hun succes. Zie hoeveel van deze zaken je hebt ervaren, of als een leverancier of een gebruiker van de openbare diensten.

1. Het ontbreken van een gemeenschappelijke “. Big picture &";

Het grootste obstakel voor succes voor elke organisatie is het falen van de leiders te articuleren en /of communiceren de “ big picture &"; – d.w.z. de waarde die de organisatie levert. Zonder deze informatie, it &'; s claim op resources is net zo geldig als een ander &';; s onmogelijk om effectief prioriteiten, wat betekent dat een persoon &' ingesteld s. Hoe kunnen de leiders toe te wijzen middelen effectief wanneer er geen algemene richting om hen te begeleiden?

2. Leiders &'; onvermogen of de onwil om vast te stellen en te handhaven prioriteiten.

Een van de kritische verantwoordelijkheden van alle leiders is in te stellen en te handhaven prioriteiten. In de publieke sector, het stellen van prioriteiten is vaak een uitdaging vanwege de complexiteit en de verscheidenheid van belanghebbenden wier belangen conflict met elkaar, en soms lijnrecht tegenover elkaar. In sommige gevallen, leiders gewoon don &'; t weet hoe je prioriteiten &ndash te stellen; een ernstige tekortkoming, maar een die kan worden verholpen. In andere gevallen, leiders van de publieke sector zijn niet bereid op te zetten en /of om prioriteiten af ​​te dwingen, omdat ze weten dat sommige groepen belanghebbenden (s) ongelukkig met hen zal zijn. Te vaak, bijvoorbeeld, zien we scenario's waarin politici eisen “ proportionele delen, &"; of gelijk bezuinigingen tegenover agentschappen. Of ze identificeren aantal prioriteiten, maar om ze te veranderen wanneer ze geconfronteerd worden door belanghebbenden die een andere uitkomst wilde. Hoe kan een organisatie succesvol zijn als de leiders onttrekken aan een van hun belangrijkste taken?

3. Een gebrek aan moedige leiders.

Ik definieer moedige leiders als mensen die meedogenloos zich richten op het grote geheel, zelfs wanneer ze betalen een persoonlijke prijs voor te doen. Hoewel zulke leiders zijn een kritische succesfactor in alle organisaties, instanties publieke sector en eenheden in het bijzonder dringend behoefte aan mensen die bereid zijn om zich te concentreren op het grotere goed, prioriteiten stellen dat het grote geheel te dienen, en de toewijzing van middelen op een manier die deze prioriteiten ondersteunen. Hoewel het &'; s eenvoudig om de vingers wijzen naar leiders van de publieke sector en hen te bestempelen als egoïstische mensen die alleen maar op zoek zijn naar manieren om te worden verkozen tot hun volgende baan (of hun huidige baan te houden) – en er zijn veel mensen die aan deze beschrijving – Laat &'; s niet vergeten dat het publiek draagt ​​ook verantwoordelijkheid voor het ontbreken van een moedige leiders. Specifiek, het aanvaarden van matige of slechte prestaties of resultaten kan het gedrag dat het in de eerste plaats veroorzaakt. We zijn het instellen van organisaties voor mislukking toen we don &'; t steun en koesteren moedige leiders

4.. Ineffectief toewijzing van middelen.

Succesvolle organisaties gebruiken hun middelen verstandig. De mogelijkheid om schaarse middelen effectief vereist deze kritische succesfactoren: (a) een duidelijk omschreven en gecommuniceerd grote beeld, (b) specifieke prioriteiten die het bereiken van het grote geheel, en (c) moedige leiders ondersteunen. Kortom, de dingen die moeten worden in de plaats voor een effectieve toewijzing van middelen zijn precies die organisaties in de publieke sector vaak niet.

5. Onervarenheid in twijfel veronderstellingen

Omdat aannames hebben vervaldata, it &';. Is een goede zakelijke praktijk regelmatig om de veronderstellingen die dienen als basis voor de besluiten en gedragingen te beoordelen. Toch leiders de publieke sector vaak niet om dit te doen. Mijn ervaring is dat ze de neiging om dingen te laag op de top van elkaar, maar zelden de tijd nemen om te vragen of wat en'. S daaronder nog steeds noodzakelijk is voor het succes van de organisatie

6. Bereidheid te regelen voor middelmatigheid

Acceptatie van middelmatigheid hoogtij in de publieke sector – bv, middelmatigheid van service levels, van de prestaties van medewerkers, politici &'; beslissingen en acties. Al jaren is het publiek naar beneden keek over hen die in de publieke sector werken, verketteren de middelmatigheid – maar accepteren. Hebben gewerkt als werknemer en als consultant voor de komende jaren in het openbaar (en private) organisaties sector, ik weet dat dit omhelzing van middelmatigheid niet beperkt is voor buitenstaanders: it &'; s maar al te vaak binnen organisaties ook. Wanneer middelmatigheid is de standaard waaraan prestaties worden gemeten, hoe kunnen organisaties eventueel worden succesvol?

7. . Verantwoording run amok

Stel je voor dat de verantwoordingsplicht is een continuüm, met “ geen enkele verantwoording &"; aan de ene kant en “ extreme micromanagement &"; aan de andere. Stel je nu situaties waarin je stakeholders die op of nabij het &ldquo wonen, geen verantwoording &"; end, en de publieke sector leiders die meestal op of nabij het &ldquo werken; extreme micromanagement &"; end. Wat je hebt is een recept voor middelmatigheid op zijn best, en het niet nog erger.

8. Bureaucratieën die het succes van organisaties blokkeren

De woorden “. Overheid &"; en “ bureaucratie &"; vaak door elkaar gebruikt. Een gevolg van de gelaagdheid dingen (bv regelgeving, programma's, processen) bovenop elkaar zonder rekening te houden of er hun nut hebben overleefd is disfunctioneel gedrag en resultaten. Bijvoorbeeld, RFP's (offerteaanvragen) van overheidsinstellingen en organisaties de neiging om flinke documenten die meer dan honderd pagina's kan draaien. Ongeacht de grootte, mijn ervaring is dat de feitelijke beschrijving van het project wordt overschaduwd door de sneeuwstorm van vormen die de talloze eisen waaraan succesvolle bieders moeten voldoen documenteren. (Mijn favoriet “ U &'; ve kreeg om me kidding &";! Voorbeeld van een dergelijke naleving kwestie is de stad van Los Angeles &'; aandringen dat aannemers ondertekenen een document waaruit blijkt dat het feit dat noch zij noch hun voorouders ooit bezat slaven .) Hoeveel belanghebbenden belangen worden slecht of helemaal niet gediend om vanwege irrelevante beperkingen en regels? En laat &'; s niet beginnen over hoeveel mensen nodig zijn om al dit papierwerk &ndash te verwerken; voordat er echte werk kan beginnen. Bureaucratie is een dood heuveltje voor succes.

Hoeveel van deze kwesties resoneren met u? Wat gaat u doen om ze aan te pakken? .. In een toekomstige post zal ik een aantal van mijn eigen suggesties over hoe deze obstakels
  minimaliseren delen;