Drie stappen voor leiders om Conflict minimaliseren

1. Wees proactief in plaats van reactief.

Op een ochtend toen ik uit bed en liep naar de badkamer, sneed ik een beetje te dicht bij het bed. Mijn teen ving het been van de treeplank. ! #% * ^% $ # * !. Zodra de hollering en springen rond was, moest ik een keuze maken. Ik zou heel jammer voor voelen ... 1. Wees proactief in plaats van reactief.

Op een ochtend toen ik uit bed en liep naar de badkamer, sneed ik een beetje te dicht bij het bed. Mijn teen ving het been van de treeplank. ! #% * ^% $ # * !. Zodra de hollering en springen rond was, moest ik een keuze maken. Ik voelde erg medelijden met mezelf en klim terug in bed. (Geen slechte keuze, maar niet bijzonder productief) In plaats daarvan, heb ik gekozen om het krijt als een onbeheersbare zij het ongelukkige gebeurtenis en hinken op met mijn dag.

Elke dag, maak je beslissingen. Sommigen houden beslissing om hinken op het werk zijn van ondergeschikt belang. Andere beslissingen invloed op de dag aanzienlijk of kan je leven veranderen. Uw dagelijkse beslissingen over het algemeen vallen in twee categorieën:

A. Reactief – Je laat het leven &';. En evenementen om je controle
B. Proactief – Voor zover mogelijk, u het resultaat controleren.

Ik geef u een bekend voorbeeld van de eerste keuze. Denk na over de tijd dat een onbeleefde automobilist snijden je af op de snelweg. Misschien heb je blies de hoorn, slaakte een paar keuze zinnen of sloeg op het stuurwiel. Neem nu een mentale stap terug en bedenk hoe je lichaam voelde. Uw bloeddruk steeg en je spieren gespannen. Misschien je maag slingerde. Heeft de onbeleefde persoon ertoe leiden dat uw woede? Niet echt. Hebt u in staat uw reacties op de grofheid door je eigen keuze? Tuurlijk. Hier was een incident had je geen controle over. Je mag omstandigheden om uw ongewenst gedrag dicteren. Maar je had controle over uw reactie op dit evenement. Vergeet niet: De persoon die u toelaten om u boos, controleert u

Laten we &'; s gelden de tweede keus van de handhaving van de controle van de omstandigheden kunt u veranderen in de werkomgeving.. Denk na over managers die je kent. Sommigen van hen besteden veel van hun tijd aan het blussen van branden, loopt van de ene dilemma naar de volgende. Deze managers hebben weinig tijd om te sparen en altijd lijken te spelen inhalen. Zij reageren op de wereld. Andere managers omgaan met werk &'; s hik met gratie en efficiëntie. Deze managers krijgen meer gedaan en eigenlijk de tijd hebben om vooruit te plannen en mentor medewerkers. Ze nemen een proactieve houding in hun wereld.

George Bernard Shaw schreef: "De mensen die op krijgen in deze wereld zijn de mensen die opstaan ​​en kijken naar de omstandigheden die ze willen, en, als ze kunnen ' t vindt ze, ze maken. " Dit is geweldig advies voor elke leider.

Hoeveel tijd besteedt u het plannen van uw werk? Wanneer u een beslissing hoeft u eventuele obstakels voor ogen, die kunnen vertragen implementatie te maken? Hoeveel van uw budget hebt u gereserveerd voor de opleiding van uw mensen set? Denk je dat lange afstand? Als de antwoorden op deze vragen zijn geen, nooit of nee, zal het nuttig zijn om meer tijd besteden aan de voorbereiding en planning.

Als je merkt dat je te veel tijd met brandblussers, overwegen steeds meer proactieve en plan vooruit. Maak een bewuste beslissing om problemen en hun mogelijke oplossingen te anticiperen. In die situaties waarin u beperkte controle don &'; t reageren en laat je een stuurloos zeilboot geblazen over aan de grillen van de wind worden. In plaats daarvan houd je focus op de lange termijn doelen. Als u uw zinnen gezet op de taak, zult u meer pro-actief en succesvol.

2. Wees lankmoedig — vooral in kleine zaken.

Ik had moeite het omgaan met mijn tienerzoon. Het leek soms ging hij uit zijn manier om van “ duw mijn knopen &"; Ik werd opgevoed door een strenge discipline en geloofde een ouder nodig om hard te klemmen naar beneden om dingen te houden van het krijgen uit de hand.

Daarom, ik figuurlijk droeg een stok achter de deur. Ik zeurde mijn zoon over zijn gedrag van vroeg in de ochtend tot bedtijd. Mijn voortdurende inspanningen om hem in lijn te houden getroffen onze relatie. Een destructieve cyclus is gemaakt. Hoe harder ik duwde … hoe meer problemen ontstonden dat leek te moeten duwen.

Mijn vrouw mijn gedrag ten opzichte van een nationale grootmacht met atoombommen aan elk conflict te behandelen. Ze wees op een groot deel van het gedrag ik gestraald was wat zij noemde, “. Kid stuff &"; Haar punt, die ongrijpbaar leek mij, was gering wangedrag verdiende een gemeten respons. Kid Stuff niet te rechtvaardigen nucleaire verwoesting. Oude gewoontes zijn moeilijk te doorbreken en het duurde aanzienlijke inspanning van haar kant om me te helpen te laten vallen van de grote stok en afschuiven van de kleine problemen.

De relatie nu met mijn volwassen zoon is prachtig. We zijn vrienden in geen klein deel aan de inspanningen van mijn vrouw en haar voortdurende inspanning om me te helpen uitzoeken van de jongen spullen.

Dit is een les elke succesvolle manager heeft geleerd. Mensen zijn menselijk. Mensen maken fouten. De meeste fouten leiden tot kleine gevolgen voor het bedrijf. Als het probleem is klein, zou de reactie van een correctieve actie zonder onnodige emotie. Vraagt ​​de werknemer in een neutrale toon hoe de fout is gebeurd, is een manier om een ​​betere aanpak te verkennen. Soms instructie nodig is of gewoon een herinnering van de bestaande procedures.

Af en toe een fout creëert ernstige problemen voor het bedrijf. Je mag boos zijn omdat de moeilijkheid vermeden had kunnen worden. Het is heel belangrijk je woede op de situatie niet een buiten proportie persoonlijke aanval op de werknemer die verantwoordelijk is geworden. Mensen hebben de neiging om te reageren in natura voor ons. Als we beginnen om onze woede persoonlijk te uiten, zal de persoon die we communiceren met waarschijnlijk beginnen om boos te worden ook.

Het is passend om je woede of frustratie te uiten op een situatie, maar niet op het individu. Het is veel effectiever om de werknemer te maken uw bondgenoot bij het zoeken op te lossen en herhaling te voorkomen.

Echter, ondanks onze beste bedoelingen, soms mensen zullen aan onze frustratie reageren door steeds boos op ons. Als we blijven kalm en geconcentreerd, zal een van de twee dingen gebeuren. Zij kunnen bestormen off, gefrustreerd, omdat we stoorden &'; t terug te vechten. Of ze zullen beseffen hoe dom ze verschijnen en voelen zich verslagen. Hoe dan ook, hebben we de schadelijke gevolgen van een emotioneel negatieve wisselkoersen vermeden.

Om effectief werkrelaties te stimuleren, te lankmoedig. Behandel kleine incidenten met het gebrek aan emotionele inhoud die ze verdienen. Als een grote fout zorgt ervoor dat je frustratie, doe je woede niet ontsnappen aan de individuele werknemer. En wanneer een werknemer reageert met woede om een ​​bestuurlijke interventie, niet reageren in natura.

3. In plaats van mensen te vertellen dat ze verkeerd zijn, wijzen op fouten indirect.

Ben Franklin schreef in zijn autobiografie hoe in zijn jongere jaren, hij veelvuldig gecorrigeerd mensen publiekelijk als ze verkeerd waren. Wat hij vond was al was hij heel logisch en had feiten aan zijn kant, hij zelden overgehaald iedereen die ze verkeerd waren. Om de zaken nog erger te maken, merkte hij veel van deze mannen hielden wrok tegen hem voor de komende jaren. Terwijl het proberen te helpen, maakte hij vijanden

Als mijn kleindochter reikt uit naar een hete kookplaat aanraken, ik snel en direct haar te vertellen, “. Nee! Dat zal pijn doen en geven u een flater &"!; Echter, in de zakelijke omgeving, managers die hun werknemers behandelen als kinderen zullen snel leren Ben Franklin &'; s les. Het is niet effectief om gewoon te wijzen werknemer fouten. Volwassenen hebben keuzes (zelfs als zij werknemers zijn!). Werknemers die fouten maken zijn opzettelijk handelen. Zij mogen niet waarderen het effect van hun gedrag, maar in de meeste gevallen zijn ze te goeder trouw. Het is de oorzaak en gevolg verbinding die niet is gemaakt.

Uw rol als manager is om werknemers te helpen zien hoe hun gedrag problemen hebben gecreëerd, zonder ze te behandelen als kinderen. Uw uiteindelijke doel is om de werknemers te maken juiste keuzes de volgende keer. Dit wordt het beste bereikt door indirect benaderen van de discussie. Een goede techniek is om te vragen in een niet-oordelende manier, “ Wat is er gebeurd &"?; . Om medewerkers te ontdekken hoe hun acties hebben bijgedragen aan de fouten
Deze aanpak blijkt zeer effectief in het ontwikkelen van een “ oorzaak en gevolg &"; denkpatroon. Werknemers die worden gecorrigeerd door middel van verkenning van hoe een probleem ontwikkeld, hebben meer kans om na te denken over de uitkomst van hun acties in de toekomst. Een uitstekende bijkomend voordeel is de versterking van het gevoel van eigenwaarde.

Ik leerde een Presentaties Skills klasse in Atlanta onlangs. Een deelnemer had een supervisor die haar bevolen om te beginnen met het geven van mondelinge verslagen aan een probleemoplossende groep van ongeveer twintig mensen. Na iedere presentatie de toezichthouder haar zou hekelen over alle fouten die ze had gemaakt. Tegen de tijd dat ze aangekomen bij de klas, ze voelde dat ze was de slechtste spreker voor een publiek ooit geconfronteerd. De klasse voorzag haar van een veilige omgeving voor haar vaardigheden te ontwikkelen en haar verbetering was uitzonderlijk.

Ben Franklin geleerd van zijn fouten en ontwikkelde een aantal vaardigheden van waaruit we kunnen leren. Bijvoorbeeld, wanneer iemand stelde een advies dat was fout, meneer Franklin begon te reageren met uitdrukkingen zoals, “ In veel gevallen, zou ik waarschijnlijk hetzelfde voelen als je over. Echter, als de feiten van de situatie waren verschillende … &"; Hij vond mensen waren meer open voor discussie en meer ontvankelijk voor zijn inbreng als hij paste deze indirecte benadering.

Mr. Franklin kwam ook met wat verkopers nu noemen de “ Ben Franklin Dicht &"; Hij trok een lijn in het midden van een stuk papier en zou vragen de mensen die met hem verschilden om alle voors hun idee noemen. Hij schreef ze aan de ene kant van de lijn en vervolgens gevraagd voor alle nadelen, die hij schreef aan de andere kant. De andere persoon kwam meestal aan de heer Franklin &'; s sluiting door het zien van de specifieke objectief wordt gepresenteerd

Je vindt jezelf een veel meer effectieve manager als je een pagina van Ben Franklin &' te nemen;. S autobiografie en nooit iemand te vertellen, “ U &'; re verkeerd &"!; In plaats daarvan, behandelen hen als volwassenen en hen te helpen focussen op de feiten
.