De kracht van Clear prestatienormen

Het was een jaar geweest van de dag, omdat mijn vriend Jake had verhuisd naar Florida om rundvlees winst bij een medische apparatuur bedrijf. Sinds ik in Jake &'; s gebied voor zaken mezelf, we afgesproken om na het werk voor een drankje te vieren. Jake had alle reden om te denken dat hij &'; D krijgt een gloeiende evaluatie op zijn prestatie-evaluatie. Maar toen hij sjokte naar de bar op mijn hotel, Jake zag eruit alsof hij was in de put, niet op de top van de wereld.

"Ze gaf me de zak! Kun je het geloven?" Terwijl hij sloeg terug zijn drankje, Jake was zo boos dat ik half verwachtte dat hij zijn roerstokje slikken samen met zijn Mojito. . "Ik verplaatst voor hen werkte ik nachten en in het weekend, ik brak zelfs data Ik deed alles goed en vervolgens een aantal En wat doet mijn baas me te vertellen..? 'Je hebt een goede baan, maar je kon ' van &;. Ve meer gedaan' "

Ik schudde mijn hoofd. "Het is schandalig, Jake. Ik heb gezien voor mezelf wat een geweldige manager bent, en ik zou de ranch u de prestaties van de onderneming normen gevolgd om de letter in te zetten."

"Ik zou hebben, als zij 'd ooit de moeite genomen om hun normen te schetsen voor mij. " Jake nam nog een slok. "Ik heb geprobeerd om details te krijgen, maar mijn baas was het soort man die op instinct handelt. Hoe moet ik mijn prestaties te meten met behulp van iemand anders buikgevoel?" In zijn frustratie, Jake beet op zijn roerstokje in de helft. Gelukkig voor hem, het was een van die suikerriet stokken, zodat Jake hoefde niet naar een tandarts op zijn weg naar het kantoor van de werkloosheid te zien.

Goede managers creëren prestatienormen voor de mensen die zo duidelijk zijn Jake's suiker swizzle stick, maar veel meer substantieel. Hoe kun je, als manager, verwachten dat je team om uw verwachtingen te voldoen, tenzij u beknopt, beton normen van plein één?

Jake's nauwelijks de eerste werknemer worden gedwarsboomd door onduidelijke prestatienormen. Mijn compagnon Patrick werkte ooit met een gevierde 4-sterren hotel. Human Resources Manager van het hotel een ontmoeting met hem, nadat een van de afdelingshoofden had laten gaan. De reden? "Hij voldeed niet aan de normen van een luxehotel."

Dat aangegeven Patrick dat dit hotel had specifieke, meetbare normen voor hun personeel. Hij was onder de indruk, totdat hij vroeg: 'Welke normen hij kort op viel? "

" Het hotel normen, "de HR Manager herhaald. Hij eigenlijk nooit kreeg rond om uit te leggen wat de normen van het hotel waren. Misschien was hij niet zeker wat ze waren, hetzij. Wanneer ingedrukt te werken, alles wat hij kon doen was beschrijven een vaag gevoel of twee over de prestaties van het voormalige afdelingshoofd's.

Als de overleden econoom Peter Drucker zei: "Als je niet kunt meten, kun je niet beheren. " Hoe kan elke werkplek praten normen wanneer zij niet hebben vastgesteld meetbare normen voor hun team te volgen? Zoals je kunt zien van Jake en Patrick's ervaringen, kan iemand worden ontslagen voor het niet vast te houden aan normen, zonder te horen wat die normen zijn! Wanneer managers stellen onmogelijke doelen, het leidt alleen maar tot frustratie. Wanneer managers zijn gefrustreerd, de onvermijdelijke trickle-down effect resulteert in een gefrustreerde teamleden, ook. Omwille van de productiviteit van uw team en het gevoel van eigenwaarde, het is van cruciaal belang om haalbare normen voor redelijke doelen binnen het bereik van uw team, en om te gaan met hen op basis van specifieke, meetbare normen leidt tot meetbare resultaten.

Bijvoorbeeld Patrick had een andere ervaring toen hij werkte met IBM. Een manager vriend van hem, George, was doet het goed daar, dus toen Patrick ontmoeting met IBM's vice-president, vroeg hij hoe George deed. Met spijt, de VP legde uit dat George was niet meer bij het bedrijf. "Hij brak een kardinale regel: hij gelogen om een ​​van onze klanten." Nu is dat een specifieke standaard - veel meer begrijpelijk, waardevol en uitvoerbaar dan een vaag gevoel

Zoals Stephen Covey zei: "Begin met het einde in het achterhoofd.". Zorg ervoor dat je niet zomaar dingen gedachteloos; altijd stoppen om te overwegen waarom je het doet. Er moet een resultaat in het achterhoofd. Op dezelfde manier, moet u ervoor zorgen dat uw medewerkers begrijpen dat ze elk van hun toegewezen taken voor een reden doen; het is niet alleen "drukke werkzaamheden." Help je teamleden te gaan dan te zeggen: "Wat wil je dat ik doe?" Integendeel, krijgen ze te denken in een resultaatgerichte manier voordat ze handelen, zodat ze rekening houden met de eindresultaten u ze wilt bereiken namens het team.

Onlangs, mijn vrouw en ik hadden een diner in een populaire upscale restaurant in onze omgeving. Het terrein rondom het restaurant had een mooie tuin op een weelderig groen gazon. Omdat we genoten van onze maaltijd en elkaars gezelschap, hoorden we het gespetter van kleine regendruppels tegen de ramen. Tegen de tijd dat we klaar om onze check te betalen waren, waren die kleine regendruppels krachten gebundeld om een ​​grote regenbui te worden. De moesson voortgezet als we stonden in het restaurant deur, wachtend op de valet om onze auto rond te brengen. Rond te kijken werkeloos, kon ik het niet helpen merken sprinklers het gazon waren op volle blast - terwijl de regen hield stampende naar beneden! Ik vroeg de jonge assistent-manager op plicht op het moment waarom de sprinklers waren.

"Het is dinsdag, meneer, 'zei hij fel. "We draaien altijd op het grasveld sprinklers op dinsdag."

"Oh, dus het is een automatische sprinklerinstallatie opgezet om elke dinsdag lopen?"

"Nee, meneer, ik draai de sprinkler aan en uit mezelf, "zei de assistent-manager. "Het is één van mijn taken."

In verwarring gebracht, wees ik op de ramen. "Maar het is al te regenen - gieten, in feite Is het niet overdreven om de sprinklers uitgevoerd terwijl het regent.?"

"Nou ..." smile De assistent-manager haperde; plotseling was hij op een verlies voor woorden. Zijn glimlach kroop terug, maar niet zo helder als voorheen. "Dat is wat we doen hier op dinsdag, meneer Ik doe gewoon wat mijn baas vertelde me om te doen.".

De les hier: prestatienormen moet resultaatgericht zijn, niet de taak-georiënteerd. Als u wilt uw baas in de problemen te komen, precies doen, letterlijk, wat hij vertelt je te doen. Deze jonge man was net na de spelregels, doet wat hij had verteld moest worden gedaan op een typische dinsdag. Hij had niet stilgestaan ​​waarom hij het aantrekken van de sprinklers in de regen; hij zou gewoon dacht dat hij moest zijn meerdere instructies naar de letter te volgen, zonder rekening te houden met verzachtende omstandigheden, zoals regenbuien, anders zou hij het risico dat in heet water met zijn baas.

Net als het lied zegt: "Het ain 't wat je doet, het is de manier waarop je het doet. " Het is aan jou, als manager, om heldere, bondige, onmiskenbare prestaties normen voor uzelf en uw medewerkers. Er is een goede manier en een verkeerde manier om dingen te doen op het werk, en als u en uw team weet dat uw kantoor prestatienormen binnen en buiten, iedereen profiteert
.