Overbruggen van We-Ze Gaps

"Ik kon niet geloven dat de Voorzienigheid een paar mannen in de wereld had gezonden klaar gelaarsd en gespoord om te rijden, en miljoenen klaar gezadeld en beteugeld worden gereden." — Laatste woorden zeventiende-eeuwse Britse soldaat Richard Romboutstoren op het schavot voordat hij werd opgehangen. Geciteerd door Thomas Jefferson in zijn Beschouwingen over de uitgangspunten in de Amerikaanse Onafhankelijkheidsverklaring.

Vraag een willekeurige groep van managers als zij zichzelf als een elite binnen hun organisatie, en je kunt er zeker van zijn dat ze zullen het ontkennen . Je hoort opmerkingen zoals: "Ik heb een open-deur-beleid" en "Ik ben trots op het zijn altijd toegankelijk en aanspreekbaar."

En in de meeste gevallen, deze managers echt geloven wat ze zeggen . Wat ze niet beseffen, echter, zijn de vele onzichtbare barrières – de "glazen deuren" – ze zetten op hun plaats. Beheer voordelen en privileges, zoals parkeerplaatsen of speciale kantoren te creëren scheiding. Ook medewerkers vinden het moeilijk om een ​​gevoel van partnerschap of samenwerking wanneer hun bazen houden exclusieve vergaderingen of conferenties, hangen in beheer klieken, gebruiken neerbuigend of mensonterende taal, of weigeren de jaarrekening of andere "vertrouwelijke" informatie te krijgen.

Ook hier zien we een voorbeeld van wat scheidt leiders van managers. Leiders zet een echte inspanning in het luisteren naar en leren van, mensen in hun organisatie. Luisteren is de duidelijkste manier kunnen we respect tonen. Luisteren bouwt vertrouwen. Daarentegen hebben managers niet om "hun volk" &ndash luisteren; meestal omdat ze te druk bezig hen te vertellen wat ze nodig hebben. Managers besteden grote bedragen van de tijd in hun kantoren of in vergaderingen met andere managers en specialisten. Zij controleren vaak en commando via e-mail, omdat ze het zien als een efficiënter gebruik van hun tijd. Af en toe kunnen ze een organisatorisch onderzoek doen of het bezit van een vergadering of evenement voor "hun volk."

Sterke leiders, aan de andere kant, hebben hun eigen soort "gesloten deuren" beleid. Niet dat ze proberen om mensen buiten te houden. Het is gewoon dat de meeste van de tijd zul je hun kantoor deuren te sluiten en de lichten uit – want leiders zijn zo zelden tevreden met een verblijf achter een bureau. Leiders weten dat een kantoor is een gevaarlijke plek om een ​​organisatie te beheren. Leiders erkennen ook dat weinig van 'hun partners "(frontline mensen) gaan assertief genoeg te breken door de onzichtbare beheer barrières in hun kantoor te komen en een kwestie te verhogen tot zijn. Velen zijn niet van plan om een ​​email te sturen. Studies tonen aan dat in veel organisaties een meerderheid van de frontlinie mensen zijn bang om te spreken. Dat is de reden waarom de leiders besteden enorm veel tijd met mensen die hun hele organisatie. Ze zijn bezig met het luisteren naar ontbijten, lunches, barbecues, en het stadhuis bijeenkomsten. Ze houden van enquêtes, die deelnemen in de cafetaria gesprekken, samen met mensen op de frontlinies, en het bijwonen van evenementen viering.

Labor advocaat Stuart Saxe loopt workshops helpt managers leren hoe ze kunnen blijven-unie vrij. Hij begint elke sessie door te vragen managers te rangschikken, in volgorde van belangrijkheid, wat werknemers willen. Geld leidt altijd de lijst. Maar wanneer werknemers dezelfde vraag gesteld, "respect is aan de bovenkant van de lijst," meldt Saxe. "Je moet begrijpen dat je niet kan worden snobs. De medewerkers die werken voor u overwegen hun werk net zo belangrijk als u denkt dat uw werk is," vertelt hij de managers.

Libby Sartain, VP, People ( vaak genoemd Human Resources bij andere organisaties), en Jim Parker, CEO en vice-voorzitter van de raad van bestuur bij Southwest Airlines sterk mee eens: "De meeste arbeidsconflicten zijn niet echt over geld Er is nog iets op het spel – respect Het komt neer op.. persoonlijk contact tussen het bedrijf en haar medewerkers. Dit is een reden onze begeleiders zijn zo belangrijk. Het is makkelijker om uit te lopen op mensen die niet geven je respect dan uit te lopen op een vriend. En je kunt niet voor langdurige problemen in . de twee maanden voor een onderhandeling Het moet consequent zijn "
.