Brengen Waarden to Life

"Geen mannen kunnen handelen met ingang die niet handelen in onderling overleg, geen mannen kunnen in onderling overleg handelen die niet handelen met vertrouwen, geen mannen kunnen handelen met vertrouwen, die niet met elkaar zijn verbonden met gemeenschappelijke adviezen, gemeenschappelijke aandoeningen, en gemeenschappelijke belangen. " — Edmund Burke, de 18e-eeuwse Britse staatsman

Tijdens de jaren 1980, toen ik was mede-oprichter en leider van de Achieve Group, werkten we met Californië gevestigde Zenger Miller en Tom Peters tot een cultuur-veranderingsproces op basis van de uitvoering van Op Peters en Bob Waterman's boek, In Search of Excellence. Toe te voegen aan, en bouwen op, het werk van hun McKinsey & Bedrijf collega's, Terrence Deal en Allan Kennedy, Peters en Waterman bleek dat de culturen van uitstekende bedrijven zijn geworteld in de kernwaarden.

Het idee van verduidelijking kernwaarden was nieuw voor veel management teams op het moment. We hielpen honderden teams in het centreren van hun change-en verbetering-effecten rond hun visie, evenals een set van 3-5 kernwaarden die de cultuur die ze probeerden te versterken, te wijzigen of te verbeteren best worden omschreven.

Vandaag is het een zeldzame organisatie die niet over een set (meestal een waslijst) van waarden. In feite hebben waarden geworden nog een punt toegevoegd aan de vereiste organisatie checklist (grafiek van de organisatie? Controleren. Strategisch plan? Controleren. Budget? Controleren. Vision statement? Controleren. Waarden? Controleren). Vaak als we vragen over de waarden van de organisatie, is een stoffige oude stuk papier geproduceerd. Heel vaak wordt gevolgd door een debat over de vraag of dit de juiste versie van de waarden van de organisatie.

Veel organisaties kunnen wijzen op een lijst met waarden. De echte vraag is hoe de waarden worden geleefd. We zijn net klaar onze "waarden ding" tijdens een planning sessie of worden ze actief gebruikt in onze dagelijkse activiteiten? Hebben ze een hoog "giechel factor" met opgerolde ogen te worden begroet als ze zo nu en dan naar voren worden gebracht? Als manager heb ik "Dilbertized" mijn werk door te gaan door de bewegingen van de periodiek te verwijzen naar de visie, waarden, en het doel toen de leiding schijnwerpers wordt ingeschakeld ons of wanneer het jaarlijkse planning keer weer?

Een van de belangrijkste test of kernwaarden zijn levend en echt in een organisatie is om teamleden te vragen willekeurig om die waarden te reciteren. Als ze dat niet kunnen doen zonder te verwijzen naar een stuk papier, zijn er ofwel te veel waarden (idealiter moeten ze niet meer dan drie of vier woorden of korte zinnen – vijf als je echt uitrekken), of ze zijn niet worden gebruikt in de dagelijkse activiteiten

Hier zijn enkele voorbeelden van hoe zeer effectieve leiders houden kernwaarden leven.

• Maak "waarden fit" een belangrijk criterium in het huren. Meest effectieve leiders weten dat je een persoon de vaardigheden en ervaring kunnen verbeteren met training en ontwikkeling, maar het is veel moeilijker om te trainen voor de houding en het bijna onmogelijk om een ​​persoon de kernwaarden veranderen

• Vervang de regels en het beleid met de waarden en vertrouwen. Effectieve leiders behandelen teamleden als verantwoordelijke volwassenen die willen het juiste te doen voor het team of de organisatie. Ze weten dat met goede ondersteuning, training en voorbeelden te volgen, zullen de meeste mensen een goed oordeel te oefenen. De uitzonderingen kunnen worden behandeld op een als een noodzakelijke basis. Dit principe kan ook uit te breiden naar klanten. Zo hebben we weet van een koeriersbedrijf die automatisch stuurt klanten tot $ 300 voor eventuele schadeclaims. Uit ervaring is gebleken dat klanten oneerlijk minder dan 1% van de tijd

• Alleen te bevorderen die mensen die rolmodellen voor de waarden van de organisatie. Promoties zijn de duidelijkste aanwijzing of waarden worden gewoond of gewoon omhelsd. Al te vaak, zal een manager verklaart de waarden van teamwork, klantenservice, en vertrouwen, maar dan te bevorderen iemand die de gemeenste SOB in de plaats, beheert via e-mail, maar zelden ziet klanten of teamleden en "snoopervises" regels, zoals de Gestapo – simpelweg omdat hij of zij krijgt de klus te klaren. In dergelijke gevallen wordt duidelijk hoe belangrijk (of onbelangrijk) woonde waarden echt are China.