Leiders kunnen profiteren door het creëren van een Lean Six Sigma infrastructuur

Meer dan 76.000.000 mensen zal binnenkort worden verlaten van de beroepsbevolking en hoewel veel is geschreven over deze dynamische, weinig bedrijven zijn echt voorbereid op de enorme transformatie. Dit maakt het hebben van een sterke infrastructuur belangrijk voor het succes van leiderschap evenals de typische Lean Six Sigma programma.
Tijd doorbrengen opleiden van het personeel over hoe deel te nemen aan procesverbetering heeft extreme verdienste. Het kiezen van een werkelijke methode om te volgen, zoals Lean Six Sigma verhoogt het succes van dit avontuur. Dit komt omdat Lean Six Sigma erkent de analytische bedrijfsprocessen die plaats, maar de saldi die benaderen met de erkenning dat mensen zijn de bestuurders moeten nemen. Ander proces methoden zijn het erover eens, echter, Lean Six Sigma benadrukt de rol van de leider, samen met het begrijpen van change management en team dynamiek.
De leiderschapsstijlen, gebruikt in het bedrijfsleven, begon het krijgen van aandacht in de vroege jaren 1900. In de loop der decennia deze stijlen zijn herverpakt en omgedoopt. De vier stijlen oorspronkelijk gegeven de meeste respect, als gevolg van het onderzoek uitgevoerd, inclusief:
• Bureaucratische
• Charismatische
• Democratische
• Reactief
Volgens de meest populaire onderzoek, worden bureaucratische leiders gestructureerd en volg vastgestelde procedures. Charismatische leiders geleid door inspiratie. Democratische leiders zijn bezig met consensus. Reactieve leiders beslissingen onmiddellijk zonder rekening feedback van andere werknemers.
In 1939, een groep onderzoekers onder leiding van psycholoog Kurt Lewin geïdentificeerd slechts drie belangrijke soorten leiderschapsstijlen. Dit werk is gebaseerd op de studie van groepen kinderen en is nog steeds zeer gerespecteerd vandaag. De kinderen werden toegewezen aan een van de volgende groepen:
• Autoritaire
• Participatieve
• Laissez-fair
De autocratische leider geeft duidelijke verwachtingen en er is een duidelijke scheiding tussen leider en volger. De participatieve en democratische leider biedt begeleiding aan leden van de groep, maar dit type leider neemt ook deel aan de groep, waardoor de input van andere groepsleden. Het laissez-fair leider gedelegeerd de meeste taken aan de leden van het team
Lewan &';. S onderzoek bleek dat de teamleden waren de meest productieve in autocratische omgevingen, maar meer creatief in het participatieve omgevingen. Zijn onderzoek verklaarde ook dat de minst productieve en creatieve omgevingen waren aangewezen als laissez-fair groepen
Lewan &';. S onderzoek geacht de democratische leiderschapsstijl als de meest effectieve. Hij geloofde dat, hoewel autocratische leiders bleek de meest productiviteit bieden was de leiderschapsstijl het meest waarschijnlijk worden misbruikt. Echter, Lewin geloofde ook dat autocratische leiding was effectief wanneer er deadlines niet mogelijk voor de groep besluitvorming en /of wanneer de leider aangetoond dat zij waren de meest deskundig lid van het team.
Oorspronkelijk al het onderzoek uitgevoerd op leiderschapsstijlen bevorderde het idee dat iedereen had een specifieke stijl. Veel verdienste werd gegeven aan het idee dat het noodzakelijk was om een ​​goede leider om hun core-stijl om verlicht te zijn en om hun leiderschapscapaciteiten uitbreiden identificeren. Nieuwere denken is gebaseerd op situationeel leiderschap. Dit betekent dat de leiderschapsstijl afhankelijk van de feitelijke situatie zou zijn
Leadership stijlen zijn uitgebreid naar het volgende bevatten:.
&Bull; -Relatie-georiënteerde leider
• Dienende leider
• Transformationele leider
• Task-georiënteerde leider
-Relation georiënteerde leiders worden ook wel aangeduid als mensgerichte leiders. In deze stijl, de leider probeert te ondersteunen en mentor van de teamleden, in tegenstelling tot het instellen van de opperste richting.
Servant Leaders is uitgegroeid tot een populaire theorie. Deze leider niet officieel optreden als leider, maar neemt een meer informele benadering en neemt beslissingen collectief door overleg met het team. Het is vergelijkbaar met democratisch leiderschap. Echter, de meeste literatuur geeft aan dat dit type leiderschap is gevoeliger dan de democratische leider als deze leider is bezorgdheid over hoe mensen zich voelen en waarom ze uitgeroepen tot de manier waarop zij, in tegenstelling tot alleen het maken van beslissingen op basis van consensus.
Transformationele leiders zorgen voor motivatie aan het team, waardoor ze een reden om een ​​bepaalde verandering te nemen. Het is vergelijkbaar met charismatisch leiderschap, maar de focus isn &';. T op de leiders van persoonlijke eigenschappen of populariteit
Taakgericht Leiders staan ​​bekend om zich te concentreren op wat het team nodig heeft om te bereiken. Deze leider is vergelijkbaar met resultaatgerichte leiders, maar is zich meer bewust van de behoeften en het welzijn van de teamleden.
Meeste huidige leiderschap onderzoek suggereert dat alle leiders moeten meer betrokken zijn als ze hopen om teams in de juiste richting te leiden. Leiders moeten fungeren als een katalysator voor verandering.
Het artikel, leiders slaap achter het stuur, staten dat is geen mysterie waarom zo veel leiders zijn slaap achter het stuur en niet als volledig betrokken bij het leiderschap proces.
Deze dagen is het niet ongewoon voor de beste en de slimste om te kiezen voor de kansen die meer life balance bieden. Tien jaar geleden, een schare van babyboomers ontstaan, enthousiast over de vooruitzichten van het invoeren van hogere leidinggevende functies. Een decennium later, de bloei is uit de roos. De hele doe-meer-met-minder filosofie is gedeeltelijk te wijten. Evenveel schuld, echter, is het feit dat de cultuur veranderd. Nu leiders wordt verwacht om te luisteren, open, en zoeken naar verschillende meningen.
Slimme mensen, die willen leiden, krijgen met het programma en begrijpen van de nieuwe cultuur. Helaas zijn er nog enkele die deze nieuwe uitgangspunten hebben geleerd. Bijgevolg zijn er niet genoeg gekwalificeerde mensen om alle leidinggevende functies beschikbaar te behandelen. De leegte wordt vaak gevuld door mensen die geen aangeboren vermogen om te leiden en /of door mensen met geen formele leiderschapstraining.
Deze leiders zijn slaap achter het stuur. Ze soms moeilijk te identificeren, omdat ze bijna altijd ongelooflijk druk. In slaap achter het stuur wil niet zeggen dat ze lethargisch of lui. Hun hectische schema zorgt ervoor dat ze vaak naar het grote plaatje missen. Het wordt over het beëindigen van de projecten, in tegenstelling tot de afwerking projecten rechts. Het proces wordt onbelangrijk.
Leiders die zijn slaap achter het stuur zijn ervan overtuigd dat ze slimmer zijn dan de rest van ons. Ze weten wat we willen en nodig hebben, zonder te vragen. Ze praten veel over te luisteren maar zelden doen. Dit komt vaak voor, zelfs in sommige van de minder belangrijke leidende rollen. Deze leiders lijden onder een ernstig gebrek aan visie. Ze denk eerlijk gezegd dat ze in contact met de polsslag van hun gemeenschap. Omdat ze zo zeker van dat ze zijn gelijk over alles wat ze missen voor de hand liggende. Zij kunnen hun positie als de stem van een bepaalde organisatie of dat van een hele bedrijfstak te vertegenwoordigen.
Leiders die zijn slaap achter het stuur zijn niet helemaal de schuld. De life balance scenario is zeer aantrekkelijk. Veel mensen willen werken of hun organisatie te dienen. Ze gewoon niet willen worden belast. Dit betekent dat veel leiders beslissingen gaan onbetwist. Helaas, dit maakt de leider voelt krachtiger en zelfs de geringste kritiek kan worden geïnterpreteerd door de leider als een grote bedreiging. Dit resulteert in mensen realiseren dat het spreken up gevolgen kan hebben.
Zelfs onze kerken zijn die lijden aan leiders die in slaap achter het stuur. In een recent artikel van de Wall Street Journal werd gemeld dat leden van zijn verbannen of gemeden door hun gemeenten, omdat zij vraagtekens bij de voorganger of gevraagd om de financiële administratie van de kerk te zien. Dus, is het vaak verleidelijk om achterover te leunen en laat de andere persoon te rijden, ook al is het gevaarlijk.
De Enron financiële fiasco dat kwam voor het eerst aan het licht in 2001 is een perfect voorbeeld van de leiders in slaap achter het stuur. Hoewel het een punt van discussie zal zijn voor vele jaren te komen wie verantwoordelijk is voor het debacle was, waren er veel leiders van de afdelingen gewoon niet op te letten. Ze waren aangemoedigd geen zorgen te maken, door hun begeleiders. Ze werden compensatie ontvangen op een niveau die zeker moet betekenen dat ze het juiste doen. Niemand vraagtekens bij de situatie en degenen die wel werden ondankbaar of onwaardig geacht. Heb Er zijn duizenden voorbeelden waarbij bedrijven verloren of onder ging, omdat leiding was in slaap achter het stuur. Beschouw een recent voorbeeld met CompUSA. CompUSA begonnen met een customer loyalty programma genaamd The CompUSA Network. Beloningen werden verdiend voor aankopen. Maar het management leiderschap niet naar behoren te bevorderen van het programma en het werd opgeschort. Klanten die het programma vond waren woedend. Dit gebrek aan leiderschap aandacht bijgedragen aan de sluiting van 126 winkels.
Voormalig FEMA-directeur Mike Brown luisterde niet toen hij reageerde te traag om de dringende verzoeken om hulp in verband met Katrina. Gênant e-mails bleek dat hij was ervan overtuigd dat hij de situatie onder controle hadden. Hij was in slaap achter het stuur.
Leiders die zijn slaap achter het stuur rush naar het oordeel, misbruiken hun middelen, en herhaaldelijk gebruik van storingsgevoelige tactiek om beslissingen te nemen. Ze zijn niet in staat om dingen te veranderen op zichzelf of ziet de situatie door een andere lens. Net zo goed leden van een team, moet iedereen bereid zijn te spreken, vragen stellen en houden onze leiders ter verantwoording
Lean Six Sigma leiders streven &';. Bedrijfskritische projecten &' ;, en ze bieden het beheer van energie en vermogen om gratis up middelen. Maar meer dan dat, Lean Six Sigma Leiders hebben de visie om van “ stel de toekomst &"; Een effectieve Lean Six Sigma leider identificeert hoge potentiële werknemers en begrijpt de waarde van de opleiding.
Leiderschap is een essentiële eigenschap die alle projectmanagers worden geacht te bezitten. Maar de hoeveelheid werkelijke capaciteit is een variabele. Sommigen komen door het natuurlijk als gevolg van erfelijke eigenschappen. Anderen kunnen profiteren van de formele ontwikkeling van leiderschap. Leiderschapsontwikkeling verwijst naar elke activiteit die de kwaliteit van het leiderschap verbetert.
Een cruciale vaardigheid voor leiders is de mogelijkheid om hun eigen leerproces te beheren. De eerste stap is om een ​​zelf-beoordeling uit te voeren. Leiderschap ontwikkeling is een continu proces, en niet een jaarlijks evenement Aanpassing leiderschapsstijlen aan elke persoon &'; s behoeften en niet bang zijn om input te verzamelen van anderen is cruciaal
De persoonlijke eigenschappen en het karakter van de leiders zijn gevarieerd.. De bijzondere competenties (kennis, vaardigheden en capaciteiten) die een persoon nodig heeft om te leiden op een bepaald moment in een organisatie is afhankelijk van een aantal factoren. Echter, de meeste mensen het erover eens dat een goede leider gezond verstand en oordeel moet beschikken.
Hoe een organisatie is gestructureerd bepaalt vaak de leidende rol in een Lean Six Sigma project. Zo kunnen organisaties die matrix beheer voorstander van zowel een positieve als negatieve kracht voor de Lean Six Sigma leider. In dit soort bedrijven een verband tussen het senior management functies en self-contained werk cellen soms wordt gehandhaafd door middel van een matrix structuur waarin personeel toegewezen aan functies tijdelijk naar de cellen worden ingezet. Deze benadering houdt een aantal van de voordelen van specialisatie terwijl het bevorderen van de coördinatie binnen de cellen.
Deze regeling is niet eenvoudig om te draaien. De managers van de verschillende werkzaamheden cellen kunnen concurreren met hun tegenhangers voor de diensten, zoals kwaliteitscontrole en onderhoud. Managers van functies kunnen zorgen dat de tijdelijke opdrachten van hun personeel aan cellen permanent kunnen worden zijn. Geen consensus over de ideale oplossing is ontstaan, hoewel sommige continuïteit van bezetting kan nodig zijn voor het slagen van het project, kan permanente opdrachten het vermogen van de functies vakkennis behouden beïnvloeden.
Zoals eerder opgemerkt, de nieuwe afgeslankte instrumenten richten op continue verbetering als leidend principe. De weg naar kwaliteit is geplaveid met kleine incrementele verbeteringen. Grote ingrijpende veranderingen zelden werken. Aangezien dit land verhuist zijn zakelijke stijl van de controle aan het management om leiderschap we vinden dat de mensen die daadwerkelijk het werk doen zijn de meest in staat te identificeren veranderingen die nodig zijn om de kwaliteit te verbeteren. Leiderschap moet luisteren en veranderingen door te voeren in plaats van directe Heb Lean Six Sigma leiders worden aangemoedigd om na te denken op een nieuwe manier en kan worden betrokken bij een van de volgende activiteiten:.
&Bull; Als katalysator
• De juiste vragen
• Het creëren van een responsieve oplossing project
• Het ontwikkelen van opties en alternatieven
• Ontdekken en bloot ideeën
• Het uitvoeren van een tijdige besluitvorming
• Vaststelling van effectieve en efficiënte project start-up
• Tot oprichting van het team eigendom
• Bespoediging van de besluitvorming
• Faciliteren van het ontwerpteam
• Identificeren en te verduidelijken organisatiestructuur
• Verbetering van de communicatie
• De integratie van de klanten in de totale team
• Oriënteren van de totale team om een ​​gemeenschappelijk doel
• Een kader waarmee het benchmarken project succes
• Het bereiken van consensus ontwerp
• Synthetiseren ideeën
• Het testen van opties en alternatieven
• Blootleggen van kansen
• Inzicht in de totale behoefte
In West-modellen van de corporate organisatie er leiderschap kwesties die moeten aansluiten bij verticale integratie, horizontale diversificatie, de groei van de belangen van fusie, overname en aandeelhouder. Lean Six Sigma moedigt die samenwerken in plaats van tegen het business systeem.
De manier waarop de ontwikkeling van leiderschap verschilt in Lean Six Sigma is dat typisch leadership programma's richten zich op de ontwikkeling van de leider, zoals de persoonlijke eigenschappen gewenst in een leider, gewenste manieren van doen, manieren van denken en voelen. Lean Six Sigma leiderschap richt zich meer op de ontwikkeling van leiderschap als een proces. Dit omvat de sociale invloed proces, interpersoonlijke relaties, en team dynamiek. Het voordeel van deze aanpak is dat een persoon, die misschien niet het gevoel dat ze een natuurlijke leider, meer comfortabele leren van een proces dan het veranderen van hun totale persoonlijkheid kan zijn. Lean Six Sigma leiderschap is ook zeer flexibel en ondersteunt het veranderen van de strategie indien nodig.
Leiders spelen een cruciale rol tijdens de implementatie van veranderingen. Effectief leiderschap zal de negatieve reactie te veranderen verminderen. .. Omdat het een leider die steun van Lean Six Sigma zal leiders een extra voordeel geven