Vier stappen naar Conflict

1 Resolve. Kijk voor een soort van gemeenschappelijke grond zo snel mogelijk.

Een aantal jaren geleden heb ik eigenaar van een klein productiebedrijf. We waren gegroeid tot op het punt dat we die nodig is om de omvang van onze gehuurde ruimte verdrievoudigen. Ik gelegen op een gebouw in de straat van de bestaande locatie en begon onderhandelingen met de eigenaar. We nodig showroom, kantoor- en productieruimte. Mijn bedoeling betrokken uitgaven een aanzienlijke hoeveelheid geld renovatie van de bestaande ruimte, waaronder het toevoegen van airconditioning. De eigenaar gepresenteerd me met een zware huurovereenkomst. Hij en ik begon ruzie, bleef ruzie en uiteindelijk overeengekomen om het oneens. Ik verloor een goede locatie (vlakbij mijn huis) en hij verloor een uitstekende huurder die zou hebben besteed vele dollars upgraden van zijn gebouw. Zelfs als je elk van de principes in dit artikel consequent menselijke onenigheid blijft onvermijdelijk. Van de vele manieren om te gaan met meningsverschillen, ruzie met de andere partij is een zekere manier om te garanderen dat je niet akkoord te vinden. Wanneer we debatteren, elke kant wordt defensief, en een persoon die is defensief zal zelden zie de logica van de positie van de ander. Als het uiteindelijke doel is om de ander te overtuigen, is het een goed idee om een ​​aantal gemeenschappelijke grond te vinden.

Hoe zit het met de twee posities is vergelijkbaar? Wat punten kunnen zowel eens zijn? Ik stel voor dat je breken de defensieve muren, zodat beide partijen kunnen een logische, bevredigende conclusie te vinden. Laten we terug gaan naar mijn productiebedrijf, die meer ruimte nodig. Het volgende gebouw vond ik was twee keer de grootte ik nodig had. Het was veel verder weg van mijn huis en vereist aanzienlijke renovatie. Deze keer, de eigenaar begonnen met de bespreking door me te vertellen hoeveel hij wilde dat wij als huurder. Liet hij me dan hoe het gebouw had showroom en kantoorruimte die al was voorzien van airconditioning. Er was voldoende productieruimte. Ik noemde mijn bereidheid om airconditioning extra onderdelen van het gebouw en ondertekenen een zeven-jarige huurovereenkomst. Kortom, waren we allebei op zoek naar gemeenschappelijke grond. Het bestaan ​​van gemeenschappelijke grond gaf ons momentum om een ​​huurovereenkomst te bouwen voor beide partijen ten goede komen. Wanneer we bereikten punten van onenigheid, vonden we het makkelijker om samen te werken. Hij verminderde de huur aan ons budget passen, geeft ons toegang tot een ruimte veel groter dan we dachten dat we nodig hadden. Ik verhoogde de lengte van het huurcontract van 7 tot 10 jaar, die hem een ​​lange termijn huurder. In een vijandige relatie, de tegenstanders zitten over de tafel van elkaar. Wanneer we een gemeenschappelijke basis vinden, zitten we naast elkaar samen te werken. De emoties en defensief worden verminderd en compromissen wordt het gemakkelijker voor beide partijen. Met behulp van het concept van de gemeenschappelijke grond en de andere principes van deze sectie, kunnen we onze manier veel vaker te vinden om een ​​bevredigende conclusies. Dus, als je het gevoel een argument brouwen, vinden sommige gemeenschappelijke grond zo snel mogelijk.

2. Als u vindt dat u zich in de verkeerde toegeven.

Bent u perfect? Kent u iemand wie is? Als je antwoord "Ja", om een ​​van deze vragen, gaan praten met iemand die je goed kent. U zult waarschijnlijk vinden ze hebben een andere mening. Ik vraag deze twee vragen te wijzen op de dwaasheid van doen alsof je nooit een fout maakt. Ik had eens een assistent manager die uiterst moeilijk om toezicht te houden was. Elke keer dat we zouden proberen om een ​​onderwerp van verbetering te bespreken, zou hij beginnen met de schuld te geven van zijn ondergeschikten, het ontkennen van de specifieke kenmerken of met behulp van de Soddi verdediging. Je weet wel ... "Some Other Dude deed het." Op een gegeven moment probeerde ik bespreken met hem zijn verzet tegen toezichthoudende counseling. Zijn antwoord ... "Nee, ik niet!" Dit verhaal heeft een ongelukkig einde. Aangezien hij zelf geloofde buiten schuld boven slipups en nooit in de behoefte van toezicht, kon ik niet met hem werken en moest hem uiteindelijk ontslaan. Ik kan nog steeds beeld in mijn hoofd de blik van verbazing op zijn gezicht toen ik hem vertelde. Een deel van de menselijke conditie is dat we struikelen en vallen, ons ophalen en blijven proberen.

In de werkplaats iedereen van de president aan de persoon die gisteren in de postkamer begonnen is onmiskenbaar menselijk. Aangezien fouten te verwachten zijn, wees niet verbaasd als u de volgende te maken. Ik heb ooit samen een bod voor een groot commercieel project. Het was mijn verantwoordelijkheid om alle prijzen van onze leverancier te verzamelen en vast te stellen een biedprijs aan de potentiële klant te dienen. Op één onderdeel verkeerd gelezen ik per eenheid kosten van de leverancier als de totale kosten. Dus ik verdeelde de werkelijke kosten per eenheid van het totale aantal we bestelden. Ik was verbaasd over hoe goedkoop kunnen we dat onderdeel te kopen. Onze laatste bod was de laagste en wonnen we het contract. Toen we bestelden de componenten, we snel gehoord van deze leverancier ons te vertellen de prijsstelling verkeerd was. Toen ik herberekend, ontdekte ik dat we zouden minder per voltooide eenheid worden betaald dan onze uitgaven gewoon om de onderdelen te kopen. Mijn fout was van plan om het bedrijf tienduizenden dollars kosten.

De stand hield ik met het bedrijf zou hebben toegestaan ​​mij de schuld verschuiven en te verdoezelen mijn fout. In plaats daarvan Ik belde mijn belangrijkste medewerkers samen en vertelde hen wat ik had gedaan. Iedereen raakte betrokken bij het vinden van manieren om geld te besparen op dit project. Ik riep al de verkopers en vertelde hen dat ik een fout gemaakt. Velen van hen aangeboden om te helpen bij het verlagen van de prijs van hun component. De verkoper contact op met de klant die worden aangeboden om te betalen voor de scheepvaart - een kostprijs we zouden hebben gedragen. De manager van de productie een manier gevonden om het project meer rendabel te voltooien. We hadden geen geld te verdienen op die baan, maar met het team te trekken samen hebben we ook niet te verliezen onze shirts. Waarom was bijna iedereen bereid om te helpen op een bepaalde manier om de pijn te verlichten? Ik denk dat het was omdat ik gaf mijn fout openlijk en snel. Ik was bereid om te zeggen: "Ik heb dit bord gebroken en kan het niet weer in elkaar zonder hulp." De volgende keer dat je "break een bord," toegeven dat je mens bent en hulp nodig hebben. Zien hoe snel alle andere mensen komen lopen met de lijm.

3. Laat één van je eigen slechte beslissingen voor het wijzen op een soortgelijke fout door anderen.

Mijn eerste baan als supervisor vond plaats in een residentiële voorziening voor kinderopvang geëxploiteerd door een gewestelijke overheid. Ik had een pedagogisch werker geweest en werd gepromoveerd over mijn vroegere collega's. Mijn baas, Larry, had gewerkt bij de faciliteit voor jaren. Hij begon ook zijn carrière als een pedagogisch werker en was nu hoofdinspecteur. In onze eerste vergadering na mijn promotie, Larry zei tegen mij: "Je hebt een heel zware baan. Ik weet het en toen ik in uw positie ik elke fout in het boek gemaakt. Zou je het erg als van tijd tot tijd heb ik erop gewezen wat gebieden waar verbeteringen mogelijk te maken? " Ik stemde. Bij mijn eerste bestuursvergadering, ik dacht dat het zou een geweldige kans voor mij om een ​​aantal pedagogisch werker klachten op te lossen. Ik bracht onderwerpen, die niet op de agenda stonden. Nadat ze verteld om elk nummer in te dienen voor de behandeling op de agenda van de volgende maand, ik betoogd hartstochtelijk voor de onmiddellijke behoefte.

Mijn verzoek werd geweigerd. Na de vergadering Larry vroeg me om te lunchen. Hij vertelde me toen dat hij een nieuwe supervisor was hij strafte een bezoek van een County commissaris om een ​​aantal zaken voelde hij zich niet goed worden aangepakt door dan Superintendent van de faciliteit brengen. De commissaris verwezen hem terug naar de juiste kanalen en Larry was "opgeschreven" wegens het niet de commandostructuur te volgen. Hij wees me erop hoe belangrijk het was om de bestaande procedures te volgen. Dit zou andere managers de gelegenheid om feiten te verzamelen en te discussiëren over de onderwerpen op intelligente wijze. Ik heb geleerd hoe de presentatie niet-agendapunten contraproductief zou zijn, omdat de besprekingen zou worden gebaseerd op emoties in plaats van feiten. Larry consistent toegepast dit leiderschap principe. Anytime merkte hij op me doen of iets te zeggen potentieel problematisch is, zou hij uit-van-zakelijk zeggen: "Ik herinner me terug toen ik ..." en hij zou overgaan tot me te vertellen over de tijd dat hij een soortgelijke blunder had gemaakt. Zijn indirecte coaching stond me zijn gezicht te redden en hielp mijn carrière, want ik had niet dezelfde fouten te maken. Larry loopt nu de provincie Department of Human Services.

Ik herinner me hoe makkelijk hij was om mee te werken en te realiseren andere toezichthouders die ik heb gehad sindsdien waren afstandelijk en gezaghebbend. Ik herken nu de eerste echt professionele manager die ik had was hij. Ik heb veel over leiderschap van hem geleerd, maar het proces was subtiel. Mensen te vertellen wat ze doen verkeerd bouwt muren. Niemand houdt van te horen dat ze een fout hebben gemaakt. Aan de andere kant mensen als ze horen niet de eerste persoon die "push" als het bordje op de deur leest, "pull". Toegeven uw eigen fout helpt een verbinding tot stand. De volgende keer dat u te maken met fouten van een ondergeschikte, denk aan de tijd die je deed hetzelfde of iets heel graag het. Een goede techniek hiervoor is om je geest helder, denk aan de fout en zeg tegen jezelf: "dat doet me denken aan de tijd." Meestal een foto of gedachte zal optreden, waardoor u een verhaal te delen. Uw bereidheid om uw ervaring

4 delen, samen met de les die je hebt geleerd zullen gemakkelijker worden geaccepteerd en hun gedrag meer kans om te veranderen.. Mend hekken waar mogelijk.

Dit principe klinkt als gezond verstand, maar het is ongewoon in de praktijk. Veel relaties hebben afgesloten met een partij gevoel gekleineerd door de andere en geen van beide partijen de bereidheid om het weer goed te maken. Hoe langer we wachten, hoe meer het probleem knaagt. Iemand moet de eerste stap te zetten en de iemand die je is. Als voorzitter van een bedrijf dat groot werk voor de horeca, ik af en toe nodig is om hekken te repareren. Een klant was een keten van restaurants. We hadden mondelinge bevestiging gekregen voor meer dan een half miljoen dollar van komende zakelijke en wachtten op de inkooporders. Een paar maanden gingen voorbij en ik vroeg de Sales Manager als hij wist waarom we nog niet het papierwerk had ontvangen. Zijn antwoord was dat hij dacht dat het iets te maken met de facturering op een vorige baan had, maar hij was niet in staat om een ​​duidelijk antwoord te krijgen van zijn contact geweest. Sensing er iets mis was, vroeg ik de Office Manager wat ze wist.

Zij aangegeven was er enige moeite in een debiteuren facturering een paar maanden eerder en harde woorden waren uitgewisseld geweest. De klant had eindelijk de rekening volledig betaald. Toen verder vroeg, legde ze uit dat ze had een aantal fouten gemaakt in de facturen en de koper voor het restaurant was erg "moeilijk" is op de telefoon. Onze voormalige boekhouder was "riep" bij de Office Manager had "rechtgetrokken ze uit." Met een zinkend gevoel, ik de Vice President of Operations genoemd in het restaurant. Hij vertelde me hun V.P. van Financiën had ons als een leverancier gedaald. Een aantal van de projecten mondeling beloofd ons was gegund aan een concurrent. Hij vertelde me dat hij niets kon doen over de situatie, omdat de VP van Financiën besloten welke leveranciers werden goedgekeurd voor gebruik. Ik heb meteen een gesprek aan de V.P. van Financiën. In de komende paar dagen, zou ze niet reageren op mijn berichten. Ik opnieuw contact opgenomen met de V.P. Operations en vroeg of hij misschien niet bewust van enige andere onopgeloste problemen. Hij zei nee en vertelde me dat hij de voorkeur gaf ons als een leverancier. Beslissen niet langer wachten, ik samengesteld een e-mail met oprechte excuses voor het probleem haar afdeling was met onze facturatie proces meegemaakt. Ik vertelde haar de boekhouder had laten gaan, dat waar was, en we hadden de positie verbeterd door het inhuren van iemand met een BA in de boekhouding.

Als gevolg van deze verandering, de verantwoordelijkheden van onze Office Manager had ook veranderd. Ik gesloten door het aanvragen van een face-to-face ontmoeting met haar persoonlijk verzekeren dat ik zou alles doen wat in mijn macht ligt om de relatie te verzekeren werkte soepeler. Realiseren, dan kunt u, als de Office Manager snel had verontschuldigd voor onze fouten, het bedrijf waarschijnlijk niet verloren zijn gegaan. Bij het maken van uw excuses, er zeker van te geven wat personeel of het beleid veranderingen zijn opgetreden en wat u van plan bent om anders te doen in de toekomst. Op het einde van de belangrijkste stappen zijn om verantwoordelijkheid te nemen en de eerste stap zetten. Oh ... als je je afvraagt ​​hoe het verhaal eindigt ... We verloren ongeveer $ 200.000 van de contracten, maar won de relatie weer. De les is duidelijk. Mend hekken met mensen die je onrecht hebben aangedaan, en doe het snel
.