"De dood van een dinosaurus: het einde van de jaarlijkse Performance Review"

Het jaarlijkse functioneringsgesprek is uitgegroeid tot een dinosaurus, omdat het heeft nagelaten om te veranderen en evolueren veel in de afgelopen 50 jaar, terwijl alles er omheen in het bedrijfsleven heeft.

50 jaar geleden hadden we een secretariaat zwembaden, carbonpapier en stencilmachine machines voor het maken van kopieën. Alles werd verzonden “ snail mail &"; en de fax machine hadn &'; t uitgevonden.

Ja, dat &'; s rechts, de jaarlijkse beoordeling zoals we die vandaag kennen werd meer dan 50 jaar geleden ontwikkeld in een tijd waarin het management was zeer “ command and control &"; en de manager had directe toezicht en de eerste hand kennis van een werknemer &'; s werk. Het is niet veel veranderd in die tijd, behalve om het nog ingewikkelder te maken en automatiseren het dan te wijten aan de complexiteit ervan, terwijl het bedrijfsleven drastisch veranderd.

Het verschuiven van zakelijke landschap

In de afgelopen 15-20 jaar zagen we een verschuiving naar meer team-based werken en het oplossen van problemen met werkzaamheden die worden uitgevoerd als een “ team &"; in plaats van de richting van een manager. We zagen de rol van de manager verschuiving naar verantwoordelijk voor het bouwen van een samenhangend en productief team, en we zagen de opkomst van “ teambuilding &"; en 360 feedback als manager had minder direct /eerste hand kennis van hun werknemers &'; werk, dus reviews begonnen om meer te vertrouwen op de feedback van het team en manager

In de afgelopen 5-10 jaar zijn we &';. ve gezien een verschuiving naar functionele en zeer vloeibaar werkteams te steken, waar er geen concept van één team. Mensen werken aan verschillende projecten of sprints, werken met verschillende mensen op verschillende teams in de loop van het jaar. Op dit punt de manager zeer weinig uit de eerste hand kennis kunnen hebben van de werknemers werken, evenmin als één enkele “ team &" ;.

De andere verandering is dat 50 jaar geleden, de markten en het bedrijfsleven veranderd langzaam over de loop van een jaar, zodat de jaarlijkse doelen en een jaarlijkse beoordeling gemaakt meer zin dan. Nu de meeste bedrijven hebben halfjaarlijkse doelen, en in veel gevallen driemaandelijkse doelen vanwege de snelheid van verandering

Het jaaroverzicht vandaag (of semi-jaarlijkse beoordeling, die ik &'; door elkaar zult gebruiken). Biedt te weinig relevant informatie, te laat om een ​​echt verschil in de loop van het jaar te maken. U &'; ve verloor de mogelijkheid om te beoordelen, herhalen en maak koerscorrecties over die 12 maanden. It &'; s te laat om de veranderingen die nodig zijn om resultaten te bereiken. Voor degenen die in de tech wereld is &'; s met behulp van een waterval proces, in een agile omgeving.

Door alle van deze verandering, zijn we nog steeds met dezelfde jaarlijkse evaluatie die werd meer dan 50 jaar geleden ontwikkeld. We &'; re met behulp van oude denken om te proberen een nieuw probleem op te lossen. We &'; re met behulp van oude processen in een omgeving waar ze niet meer werken.

Waarom? Wij zijn een partij zoals kikkers. Als een kikker valt in heet water, zal het onmiddellijk springen, maar als het landt in koud water dat langzaam opwarmt, zal het sterven voordat het weet wat er gebeurt. Hetzelfde geldt voor verandering. Onze werkomgeving behoeften langzaam veranderd, maar onze prestaties verwerkt haven &'; t en ze zijn langzaam sterven, zonder zich bewust van wat &'; s gebeurt. Alhoewel, gebaseerd op feedback van managers en medewerkers, wij &'; ve had het gevoel dat er iets niet goed is nu al een tijdje

Nog een andere verschuiving

Er is momenteel een verschuiving aan de gang – naar een meer “ gedemocratiseerd &"; vorm van performance management waar de werknemer bezit en drijft hun ontwikkeling, in plaats van te wachten op HR of hun manager te leiden

We zien dat dit gebeurt nu als meer werknemers opereren als zelfstandige of “. free agents &"; en de opkomst van onafhankelijke contractanten. Arbeidsovereenkomsten zijn “ naar believen &" ;. Het concept van loyaliteit eindigt als de babyboomers met pensioen gaan. Werkgevers zijn niet loyaal aan hun werknemers. Ze maken beslissingen op basis van zakelijke behoeften als hun stakeholders vereisen. Als medewerkers don &'; t ontwikkelen en te produceren, samen met het tempo van de veranderingen – ze worden vervangen.

Omgekeerd, medewerkers zijn niet langer loyaal aan een bedrijf van hun carrière. Als ze aren &'; t uitgedaagd en don &'; t groeien en te ontwikkelen, net als “ vrije agenten &"; zullen ze vertrekken naar een andere positie dat geeft hen die mogelijkheid. In veel bedrijven lijkt de verwachting te zijn geworden “ pompen of verzuipen &"; – geweldig zijn, of worden vervangen. Er is zeer weinig echte coaching en ontwikkeling gaande. Werknemers die zich op hun eigen zal verlaten om nieuwe ervaring en de vooruitgang winnen als die niet door hun huidige werkgever – in ieder geval de goede wil

Als gevolg van de succesvolle werknemer “. middel &"; is het nemen van een meer actieve rol in hun groei en ontwikkeling en niet te wachten op de manager of bedrijf om dat te laten gebeuren. De manager &'; s rol verschuift naar die van een coach, die verantwoordelijk is voor het werven van grote “ talent &"; en ze vervolgens te coachen om optimale prestaties, net als een coach in de sport. De Gen Y en de Millennium generatie werd opgevoed op een constante feedback en coaching van ouders en coaches. De grootste loting voor het werven en behouden van hen is zinvolle feedback en coaching.

De nieuwe technologie is al deze verschuiving ondersteunen. Er zijn een aantal grote online tools op de markt van vandaag, zoals Checkster, waarbij met slechts een e-mailadres, kunnen medewerkers feedback vragen over hun prestaties van collega's, oud-collega's en zelfs klanten. Met slechts een klik op de knop, krijgen ze weer een anonieme rapport met feedback over hun prestaties. De evaluatie en herziening proces is nu in de werknemer &'; s handen. En werknemers gebruik te maken van deze tools en komt naar sollicitatiegesprekken bereid met niet alleen verwijzingen, maar de werkelijke feedback over hun prestaties.

Dit is een grote verschuiving die plaatsvindt, en ook de grootste kans voor bedrijven in het komende decennium. Degenen die te herkennen en krijgen voorafgaand aan dit zal meer succes. Degenen die vasthouden aan verouderde processen zal de weg van de Platypus te gaan.

Wat gebeurt er daarna?

Tot functioneringsgesprekken uitgegroeid tot een geïntegreerde business proces (zoals projectmanagement, Agile development of algemene boekhouding ), zullen ze een vreemde, na-de-feit proces dat weinig geeft aan geen waarde te blijven. Momenteel is &'; sa vorm die we zijn verplicht in te vullen een keer (of twee keer) per jaar van HR dat er geen onmiddellijke impact op de dag-tot-dag succes heeft. HR is niet per se de schuld. Bij het onderzoeken van performance management mezelf, is er een heleboel thought leadership in dit gebied tot niet geweest tot nu toe.

Wat moet er gebeuren? In wezen heeft de jaarlijkse beoordeling worden vervangen door het aannemen van een eenvoudige, flexibele en iteratief proces ondersteund door een coaching cultuur waar performance management wordt een geïntegreerde dag-tot-dag-proces rechtstreeks naar de bedrijfsresultaten en de ontwikkeling van medewerkers gedurende het jaar, niet iets dat wordt gedaan aan het einde van het jaar, en na het feit

Er zijn twee elementen:. een is de vaststelling van een eenvoudig geïntegreerd proces ondersteund door coaching, en de andere is het creëren van een coaching cultuur.

Het maken van een coaching cultuur is gebaseerd op het concept dat iedereen in de organisatie wordt gecoacht op een regelmatige basis. De meeste managers hebben wekelijks 1: 1 &'; s met hun medewerkers en dit maakt gebruik van die tijd, in plaats van het creëren van extra vergaderingen of werk te doen. Het creëert een gemeenschappelijke taal en gemeenschappelijke verwachtingen. Omdat iedereen, inclusief de manager en hopelijk de CEO, wordt gecoacht, het is transformationeel in plaats van herstelmaatregelen. Het begint met de mentaliteit, “ Ik ben hier, ik wil /moet er – en een plan om het te doen &";.

In zijn eenvoudigste vorm, het begint met de werknemer vragen om feedback over hun prestaties op regelmatige basis door het jaar dat zinvol is voor hen. Het zou kunnen zijn na elke sprint, een project, of per kwartaal en de behoeften zijn meestal verschillend in verschillende gebieden van het bedrijf. Wat werkt voor de verkoop waarschijnlijk niet werken voor engineering. Mijn rol als organisatorische coach is om de juiste vragen te stellen en nieuwe denken in dit gebied dat zinvol is voor de organisatie.

Op basis van de feedback, de werknemer met de coaching van hun manager identificeert 3-4 doelen die zijn belangrijk voor het succes. Ze kunnen zakelijke of persoonlijke ontwikkeling doelen, maar meestal beide. De werknemer maakt toezeggingen over wat ze gaan doen voor de volgende week, en vervolgens in de volgende week &'; s vergadering, zij houden zich verantwoordelijk voor hun resultaten en hun verplichtingen. Zo niet, praten over wat geblokkeerd hen te doen. Dit is allemaal vastgelegd in een pre-vergadering en na de vergadering document dat de werknemer, niet de manager, is voltooid. Klinkt eenvoudig? Het is. Waarom hasn &'; t het werkte

De verschuiving rol van de manager

De manager &';? S rol als coach is om werknemers te helpen creëren zinvolle doelen, successen bevestigen en hen te helpen als ze vast komen te zitten door middel van effectieve coaching vaardigheden. Dit vereist niet alleen coaching training voor de manager, maar een succesvolle coaching relatie zelf te hebben meegemaakt.

Deze ervaring is de sleutel tot succes en waar de meeste coaching training en managers falen. Ik heb ontworpen en geleverd coaching training voor managers en leidinggevenden hebben gestuurd naar externe coaching training met beperkt resultaat. De reden? “ Tot de manager van een succesvolle coaching relatie zelf heeft ervaren dat ze kunnen onmogelijk een effectieve coach &"; Je moet het ervaren eerste hand te kunnen recreëren.

Een goede coach kan u helpen brutaler doelen te stellen en bereiken ze in minder tijd dan iedereen kan doen op hun eigen. We zien dit de hele tijd in de coaching. Mensen komen met de doelen die ze denken dat ze gaan veel tijd te bereiken, maar met professionele niveau van coaching, sneller dan ze eerst denken voeren ze. Maar eerst, voor een manager om een ​​goede coach te zijn, moeten ze een goede coach zelf hebben

Aan de slag

Elke organisatie is anders, maar het begint meestal met een kleine groep – een grass roots aanpak in plaats van een top-down edict. De groep is meestal een manager en hun afdeling of een directeur en zijn /haar managers. Een professionele coach komt binnen en coaches zowel de manager en de directe rapporten. Op deze manier zowel de manager en hun directe ervaring van een succesvolle coaching relatie met een professionele coach.

Na de succesvolle afronding van een programma of een reeks van doelen, worden de managers dan getraind op hoe effectieve coaches zelf, en neem dan op de rol voor de toekomst. Het idee is voor de managers om zelfvoorzienend in hun rol te worden. Meestal na ongeveer zes maanden, de managers zijn klaar voor geavanceerde training en de coach organisatie is beschikbaar als een hulpbron. Sommige bedrijven zijn de vaststelling van “ peer-coaches &"; in plaats van manager coaches. Dit is een interessant concept dat in sommige omgevingen kan werken.

Wat gebeurt doorgaans met deze bodems-up benadering is dat woord krijgt rond en andere managers en afdelingen wilt op. Zeker als managers vinden dit is een alternatief voor het doen van een jaarlijkse beoordeling! Het doel is om een ​​coaching cultuur met behulp van een eenvoudig proces te creëren. Assessments worden gedaan gedurende het jaar waarin het zinvol en vormen de basis van de doelen – documentatie wordt gecreëerd door de werknemer als onderdeel van de wekelijkse 1: 1, koerscorrecties gebeuren in een tijdig, de resultaten te verbeteren, medewerkers groeien en te ontwikkelen, en een afzonderlijke jaarlijkse beoordeling? Het wordt uitgestorven

Volgende editie – Join me als ik antwoord algemene vragen, zoals: Hoe zit score voor compensatie beslissingen? Hoe zit het met documentatie? Moet ik de jaarlijkse herziening elimineren of kan ik beide doen? Wat als een werknemer niet hun ontwikkeling is het bezitten? Wat gebeurt er als een manager niet wil een coach? En anderen … Voel je vrij om e-mail me uw vragen
.