Niet bezwijken aan de Boiled Frog Syndrome

Neem een ​​zes-kwart pan. Vul het met water. Zet het op de oven. Zet het vuur op hoog. Tijdens het wachten op het water aan de kook komen, daar een middelgrote kikker. Wanneer het water wordt bereikt dat de kook, gooi de kikker in je geen zorgen; de kikker zal niet gewond raken. De schok van de temperatuur verandering zal de amfibie dwingen onmiddellijk springen uit. Het gebeurt elke keer (tenzij je dek de pan af met het deksel nadat u de kikker in, in welk geval ik weet zeker dat we zullen zien uw verhaal in een aflevering van gooien Criminal Minds
op een bepaald punt) .

Nu vullen dezelfde pot met warm water. Doe de kikker in voordat
aanzetten van de hitte. Genieten van de kikker tonen de rugslag. Zet het vuur op 'low'. Om de paar minuten, verhoging van de warmte stapsgewijs tot het water kookt. Op dat punt en met excuses aan de ASPCA en PETA, dan heb je een erg dood (en goed gedaan) kikker hebben. De geleidelijke verandering in temperatuur zal onopgemerkt door de kleine man, totdat het te laat is.

Wat net opgetreden heet gekookte kikker syndroom
. "Waarom zou ik schelen ?," vraag je sceptisch. Denk aan de kikker als uw organisatie en het water in de pot als de som van externe krachten en belangen (concurrenten, klanten, distributeurs, leveranciers, kapitaalverschaffers) handelen van uw organisatie. Als incrementele verandering optreedt in de snelheid en de omvang dat elk van die krachten oefent alleen, het is makkelijk om het te negeren, te beschouwen als een geïsoleerd ongemak, of de noodzaak om slagvaardig te reageren met de nodige scepsis te overwegen. Het is makkelijker om subtiele koerscorrecties maken, niet te willen de organisatorische boot schommelen te veel.

De accumuleren impact van deze krachten samen en na verloop van tijd echter, overdondert. Uiteindelijk zal elke passieve organisatie (en de CEO en zijn /haar executive team) te gaar! Het is onmogelijk om de tijd vast te stellen of aan te wijzen de specifieke redenen voor de dood van de meeste organisaties. Het gebeurt subtiel; het gebeurt stapsgewijs, tot het einde. Het is bijna altijd verraderlijk, omdat wat
gebeurd, hoe
het is gebeurd, en wanneer
het gebeurde kan niet worden gelokaliseerd, zelfs in de postmortale. Omdat de oorzaak en gevolg relaties zijn niet voorspelbaar, absolute, lineaire en tijdgebonden, uitvoerende teams krijgen in slaap gesust; ze vervallen in een coma; ze niet wakker worden.

Veel leiders analyseren problemen alsof ze statische eerder dan dynamisch. Zelfs als ze een goede baan van het analyseren van individuele kwesties, ze meestal negeren het feit dat het oplossen van problemen vergt niet alleen analyse
maar synthese
. Dat wil zeggen, alle elementen van invloed hun organisaties moeten worden begrepen samen medailles en terwijl het bewegen
!

De meeste leidinggevenden hebben minstens een redelijke analytische vaardigheden. Onvoldoende geschiktheid bij synthese is echter een grote reden voor de slechte resultaten. Het is ook een van de redenen dat de lange-termijn plannen van veel organisaties zijn niet strategische plannen. Solide strategisch denken en planning vereist synthese
.

Copyright 2012 Rand Golletz. Alle rechten voorbehouden
.