Is uw bedrijf gaan door grote veranderingen?

Het is verbazingwekkend om me hoe veel bedrijven voeren een grote verandering met weinig pre-planning, en dan vragen ze zich af waarom de verandering stoorden &'; t gaat vlot. Door sommige rekeningen, zo hoog als 50% van alle organisatorische veranderingen mislukken.

Als uw organisatie is klaar om een ​​grote veranderingen door te voeren zijn er verschillende veranderingen modellen die een goed begrip van wat er gebeurt in het bedrijf tijdens een verandering bieden en wat u kunt doen om het te gaan soepeler.

Een van de meest geaccepteerde model van verandering werd verwoord door Lewin. Hij stelt dat er drie belangrijke fasen van verandering: Ontdooien (voorbereiding en planning), Change (implementatie), en opnieuw bevriezen (verankering in de nieuwe cultuur). Het klinkt een beetje simpel, toch? Nou, het is een beetje ingewikkelder dan het klinkt. Met een dergelijk hoog percentage mislukkingen, is het noodzakelijk dat bedrijven besteden een groot deel van de tijd op elk stadium van het veranderingsproces.

Alle prominente verandering modellen zijn gebaseerd op het uitgangspunt dat organisaties zijn systemen met elk onderdeel zijn van elkaar afhankelijk op de andere. Een gentleman vernoemd Nadler geloofde dat een organisatie alleen kan ervaren optimale prestaties bij alle onderdelen van het systeem zijn congruent.

Unfreezing (Planning en voorbereiding):

In de eerste fase, de organisatie heeft op het podium voor verandering te stellen en de organisatie voor te bereiden op wat komen gaat. De belangrijkste beslissing van een organisatie maakt op dit punt is een verandermanager &ndash toe te wijzen; iemand, in de eerste plaats, die het veranderingsproces begrijpt. In veel gevallen heeft dit aan een externe consultant die gespecialiseerd is in dit gebied. De verandermanager &'; s rol is om hen door de diverse stadia van verandering. Er moet ook een project manager wiens rol het is om ervoor te zorgen dat de verandering in de hele organisatie wordt geïmplementeerd. En is het absoluut noodzakelijk dat de verandering wordt niet alleen ondersteund door, maar dankzij topmanagement.

Voor grote hele systeem veranderen, is het noodzakelijk om een ​​Change Team samenbrengen. Het team moet de vertegenwoordiging van alle gebieden van het bedrijf hebben, en moeten zowel degenen die vurige supporters, en degenen die genoeg informele invloed om de verandering ontsporen zou kunnen hebben. Een belangrijk uitgangspunt van de veranderingen is dit: “ Mensen ondersteunen wat ze bijdragen aan het creëren &";.

Het is van cruciaal belang bij de voorbereiding en planning dat de verantwoordelijken van de verandering eerst een grondige evaluatie van de bereidheid tot verandering doen. Eerst identificeren en te kijken naar de oorzaken van de verandering. Wat maakt verandering noodzakelijk? Wat zijn de problemen in verband met de verandering? Wat zal er gebeuren als we don &'; t maken deze verandering? Als we dat doen maken, hoe zal deze verandering van invloed op de verschillende aspecten van de organisatie, zoals de organisatiestructuur, bedrijfsprocessen en systemen (technologie, facturering, payroll, collectie, dag-tot-dag operaties, etc), en de stakeholders (klanten , leveranciers en werknemers)

De organisatie nodig heeft om zich een paar vragen: Wat moeten we doen om voor verandering te zijn? Zijn er bedrijfsprocessen die zullen moeten worden veranderd voordat we kunnen doorgaan met deze verandering? Zijn medewerkers klaar om de verandering te ondersteunen? Zo niet, wat moeten we doen om hen voor te bereiden? Wie heeft de macht om maken of breken de verandering? Zal deze verandering nodig ons te verminderen of toe te voegen aan de beroepsbevolking? Zo ja, wat is ons plan om dat te doen? Hoe zal dit invloed hebben op onze huidige cultuur (bijvoorbeeld als het verwerven en het samenvoegen met een ander bedrijf)? Is er een gevoel van urgentie om te veranderen wat niet werkt? Zo niet, hoe kunnen we creëren dat gevoel van urgentie?

Paramount in deze fase is om een ​​overtuigende business case en een inspirerende visie voor de komende verandering ambacht. Met de antwoorden op de bovenstaande vragen zal enorm helpen om een ​​business case en visie ambacht. Verandering moet zinvol om de diverse stakeholders te maken om voor hen te kopen en te ondersteunen het. Het oude gezegde “ wat en' s in het voor mij &"; (WIIFM) is cruciaal.

Een visie moet het verhaal van wat de organisatie eruit zal zien wanneer de verandering is voltooid vertellen. Het moet een overzicht van de voordelen voor de verschillende groepen belanghebbenden. Big picture &"; en ten slotte moet de &ldquo hebben; plan voor hoe de verandering zal worden uitgevoerd. De details zullen later volgen. De boodschap moet worden meegedeeld, en opnieuw en opnieuw gecommuniceerd.

Communicatie tijdens een grote verandering kan lastig zijn. Veranderingsinitiatieven bot vaak omdat er niet genoeg aandacht wordt besteed aan het maken van de communicatiestrategie. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze weten wat er gaande is, maar te veel informatie kan ervoor zorgen dat ze van “ doof &"; de berichten. Het is een goed idee om een ​​communicatieplan maken waarin:
• de verschillende doelstellingen voor de communicatie
• het bericht (en) ze moeten
&bull te horen; de beste timing voor het bericht (s) van • de communicatie in te zetten voertuigen; en
• de beste persoon (s) naar de boodschap over te brengen.

Naast een communicatieplan moet er een zeer gedetailleerd plan voor alle aspecten van de implementatie. De eerste plaats om te beginnen is om te onderzoeken “ quick wins &" ;. Zijn er dingen die op zijn plaats kunnen worden gebracht snel aan werknemers die verandering plaatsvindt laten zien? Zijn er werknemer zorgen dat kan worden gericht aan de voorkant? Quick wins helpen om aan boord van de “ hek sitters &" ;. Statistisch blijkt dat ongeveer 20% van uw medewerkers zal springen aan boord met de verandering meteen; 30% zal openlijk weerstaan, terwijl ongeveer 50% van hen zal zijn “. Hek sitters &"; Quick wins kan u helpen winnen over een groot contingentie van uw werknemer bevolking. En het zou vanzelfsprekend, maar don &'; t vergeten om de &ldquo communiceren;. Wint &";

Change (Implementatie):

Naast het uitvoeren van en het toezicht op de gedetailleerd plan voor de uitvoering, deze fase omvat ook het bijhouden van de werknemers op de hoogte van de voortgang, het krijgen van input over hoe de verandering van invloed is op de belanghebbenden, systemen en processen, en voortdurende communicatie die geruchten uitdaagt, verzekert werknemers en bevestigt senior management commitment om de verandering

Tijdens dit proces is het nuttig om een ​​“. scorecard &"; te meten en te houden belanghebbenden op de hoogte van de voortgang. Bedrijven vaak te volgen en publiceren beloofde werkelijke tijden implementatie budget om de werkelijke kosten, hogere productiviteit, of een toename van de winst

opnieuw invriezen (verankeren in de cultuur):. (1027 woorden)

Een bedrijf &' ; s “ cultuur &"; is de gedeelde overtuigingen, waarden en uitgangspunten en normen. Er kan een willekeurig aantal sub-culturen ook, gebaseerd op het werk van de groep, fysieke locatie, etc. Het is geschat door een aantal dat 70% van change management projecten mislukken als gevolg van de cultuur, niet strategie.

Verankering een verandering in de cultuur begint al vroeg in het proces, door te begrijpen wat voor soort cultuur (of cultuur) die je hebt. Wat zijn hun overtuigingen? Hoe sterk ze die overtuigingen te houden? Zijn die overtuigingen in overeenstemming met de nieuwe manieren om dingen te doen, of in de directe oppositie? Als u een fusie met of overname van een nieuw bedrijf, dit is een cruciaal element. Je nodig hebt om te evalueren hoe goed de twee culturen zal worden afgestemd. Als er drastische verschillen, sommige bedrijven kiezen voor een nieuw bedrijf product of dienst aan te brengen, maar de medewerkers niet met zich meebrengen. Soms is het makkelijker om een ​​kans op een geheel nieuwe werknemer versus een die zo verdiept in een cultuur die niet congruent met de overnemende vennootschap is geworden. Andere bedrijven beginnen met de integratie werknemers uit de nieuwe cultuur vroeg en breng ze in het veranderingsproces.

Wijzigingen moeten worden verankerd in de verschillende “ mensen systemen, &"; zoals performance management processen, medewerkers en de ontwikkeling van leiderschap, de selectie en het interview proces. Een goede manier om dit te doen is de cultuur u wilt maken of gedragingen die moeten worden aangetoond, zodat de verandering succesvol te definiëren. Definieer de competenties (vaardigheden, kennis, vaardigheden, en andere persoonlijke kenmerken), die zullen bijdragen aan de gewenste cultuur. U kunt dan huren voor die competenties, huidige medewerkers tegen hen te beoordelen door uw performance management proces, en maak plannen voor het ontwikkelen van een dergelijke bevoegdheid in medewerkers. (326 voor dit gedeelte)
.