Blame Beheerscomité voor Slechte service

Begraven in de publiciteit van een nare luchtvaartmaatschappij staking was een levendig voorbeeld van hoe verkeerd serviceverbetering inspanningen van het management kan worden. Om de dienstverlening te verbeteren, de luchtvaartmaatschappij bestelde alle aanwezigen tot drie uur 'Commitment to Courtesy "klassen zonder loon te wonen. "Ze vertelden ons de reden waarom we geld te verliezen was, want we waren onbeschoft aan passagiers," zei een bediende.

Hoe redelijk zou het zijn om een ​​verzending havenarbeider die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de goederen in de dozen te houden hij of zij is de scheepvaart? Niet alleen zou dat oneerlijk zijn, zou het slecht management. Een goede manager zou zeggen, terecht, dat het fabricageproces rug moet worden herleid tot de ultieme bron van de gebreken te vinden.

Hoe redelijk is het voor managers om de definitieve bevrijder verantwoordelijk voor de kwaliteit van het te houden producten of diensten die hij of zij levert? De persoon aan de voorzijde bedienend lijn is een symptoom carrier, niet de oorzaak van het probleem. Terwijl hij of zij kan bijdragen aan lage service delivery, hem de schuld te geven of haar is niet alleen oneerlijk, het is onproductief.

Het fundamentele probleem is dat mensen zijn zichtbaar, maar de systemen en organisatiecultuur waarin groeps- en individuele gedrag vormige grotendeels onzichtbaar. Dus als er iets mis gaat, is het gemakkelijk om het probleem terug naar wie het laatst aangeraakt traceren en leg de schuld daar.

Als je een goed mens in een slecht systeem het systeem zal winnen. Dit is zo vaak dat het is uitgegroeid tot een gemeenplaats in het veld kwaliteitsverbetering genaamd de "85/15 regel" bewezen. De 85/15 regel laat zien dat als je fouten of dienst klachten te herleiden naar de oorzaak, ongeveer 85% van de tijd de storing ligt in het systeem, processen, structuur, of de praktijken van de organisatie. Slechts ongeveer 15% van de ricochets kan worden teruggevoerd naar iemand die niet schelen of was niet gewetensvol genoeg.

Ik kookte in de zetels van al te veel luchthaven poorten te wachten op een late vliegtuigen, of klauteren om een ​​alternatieve weg naar huis te vinden. Het hebben van een stewardess dan geef me een zak met pinda's en een grote vriendelijke glimlach me niet om te zetten in een tevreden klant. Ik voel me vaak medelijden met de aanwezigen (en de harried gate agenten), terwijl plotten mijn wraak voor de anonieme bureaucraten en managers die kunnen handelen van de organisatie niet bij elkaar te krijgen.

Frontline servers bieden vaak heerlijke service in weerwil van, niet vanwege, ondersteuning en systemen van hun organisatie. Gezien de vele obstakels, het is een klein wonder dat de dienst wordt helemaal wordt geleverd door een aantal uitzonderlijk zorgzame medewerkers!

Veel manifestaties van de "ons personeelsbestand is de schuld" veronderstelling voort uit de al te vaak, maar slecht misleide , neiging om fouten te beginnen "zoeken en missies te vernietigen" door te vragen "wie" in plaats van "wat" verkeerd ging. Symptoom dragers van het systeem en proces problemen van de organisatie worden opgejaagd en opgehangen door de nek. Het resultaat is een cultuur van de vaststelling van de schuld in plaats van het probleem. Een cultuur van de angst, bedek je achterkant, en de vinger wijzen.

Als senior management echt wil naar de bron van de dalende service levels van hun organisatie, de beste plaats om te beginnen is met een lange en diepe blik in de spiegel ..