'Doe wat ik zeg, niet wat ik doe "niet knippen Any More

Steeds meer, ik hoor managers uiten frustratie over het gedrag van de mensen die ze leiden. Ze klagen over hun gebrek aan initiatief en verantwoordelijkheid te nemen, mopperen over de vertraging aan vergaderingen of waardeloze teamwork.

Maar het is zo veel gemakkelijker om elders vingers wijzen. Want als het gaat om hun eigen gedrag, veel van diezelfde managers zijn niet anders dan de mensen die ze klagen over acteren.

Te weinig managers model wat ze verlangen van anderen. Als je een manager, vraag jezelf af: Hoe vaak moet ik lijken te zeggen een ding, terwijl een ander het doen? Hoe vaak moet ik het beoefenen van wat ik predik?

Managers die willen stoppen met het geven van gemengde signalen moeten houden de leiding spiegel en zorg ervoor dat ze tevreden zijn met wat ze zien wordt teruggekaatst.

Hier zijn enkele voorbeelden van gemeenschappelijke verbreekt tussen wat managers kunnen zeggen dat ze willen zien in anderen en hoe ze zich eigenlijk gedragen.
Teamwork

De meeste managers willen individuen en afdelingen om samen te werken, maar veel van die Dezelfde managers zullen roddelen over, zette, of niet leeftijdgenoten of andere afdelingen te ondersteunen. Ze beschermen turf en bouwen muren rond hun divisie of afdeling. Ze openlijk te bespreken meningsverschillen met collega's of senior management - soms een vorm van "ons" te bevorderen tegen
Continuous Improvement

Veel managers die verklaren de deugden van continue verbetering slip achter in hun eigen "hen." persoonlijke groei en ontwikkeling. Ze voelen dat ze het te druk of niet echt nodig om zich te upgraden. Verbetering is voor iedereen anders.
Prioriteitstelling

Harried managers zijn waardoor de hedendaagse elektronische hulpmiddelen en 24/7 cultuur om te rijden en hen controleren. Slecht gedisciplineerd en overdreven druk managers niet aan deze krachtige tools benutten. In plaats daarvan, ze vaak modelleren micromanagement door te reageren op elk klein probleem en verwacht dat mensen op hun team om hetzelfde te doen. Dergelijk gedrag leidt tot korte termijn urgenties voortdurend verdringen langere termijn strategieën en team of organisatie ontwikkeling.
Motivatie

Werknemers zijn meer ontkoppeld en minder betrokken bij hun organisaties en de klanten die zij dienen. Dit moreel probleem wordt verergerd door managers met weinig zichtbare passie en inzet voor hun eigen werk. Ze niet te overzien en te diagnosticeren wat er draait mensen af ​​en hen te betrekken bij het oplossen van deze problemen. Wanneer gepresenteerd met moraal enquêtes of andere bewijzen van terugtrekking, zullen deze managers vaak korting deze ingang als "gewoon hun perceptie, niet de werkelijkheid."
Nemen Ownership

Ik hoor vaak managers klagen dat mensen in hun organisatie gewonnen 't accepteren persoonlijke verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen of omgaan met problemen. Dezelfde managers wijs vingers omhoog bij meer senior management of anderen voor persoonlijke of organisatorische problemen. "We hebben geprobeerd dat vóór", "zal niemand luisteren", "er is niets dat ik kan doen", "waarom zou" en andere uitdrukkingen van aangeleerde hulpeloosheid gemakkelijk rollen hun lippen.

U kunt niet handelen één manier en verwachten dat anderen op een andere manier te handelen. Hier zijn manieren om te helpen het goede voorbeeld: Heb Wees een teamspeler

Gebruik geen meningsverschillen je kan hebben met collega's, managers of andere afdelingen niet bespreken. Wees voorzichtig met het maken van kleinerende opmerkingen over hun beslissingen of acties. Adres eventuele problemen met die mensen of groepen rechtstreeks; Gebruik geen kritische of negatieve e-mails of openbare bijeenkomsten om "een bericht te verzenden."
Betrek uw team

Brainstorm kwesties door te vragen het personeel voor ideeën over de 'domste dingen die we hier doen, "" de grootste obstakels voor het bereiken van onze doelstellingen, "" grote implementatie kwesties die we moeten aanpakken "," huisdier Foppe "," domme regels en formulieren, "" dingen die je gek ", of iets dergelijks. Identificeer die dingen u of uw team direct te controleren, kan beïnvloeden, of hebben geen controle op alle. Bespreek manieren om de dingen die je niet controleren en krijgen ideeën en vrijwilligers van het team om hetzelfde te doen voor de dingen die je kunt beïnvloeden repareren. Bespreek hoe je alles kan accepteren en loslaten van de dingen die je kunt er niets aan doen. Heb Wees Strategische met je tijd

Neem een ​​kritische blik op de agenda en de in-box of houd een tijd log . Wat ben je zo druk mee bezig? Er is een kans dat veel van de activiteiten die u betrokken bent bij het niet nodig je te duiken in een dergelijk niveau van detail. Bent u het oplossen van de dezelfde problemen over en over? Kijk uit voor terugkerende patronen. Wat zijn de root of voorkomende oorzaken van problemen? U bent waarschijnlijk bestendigen de afhankelijkheid cyclus door niet delegeren of het ontwikkelen van anderen om veel van uw dagelijkse operationele kwesties aan te pakken. Heb Oefen what you preach

Zorg ervoor dat je aankomt voor vergaderingen of start ze op tijd, geeft ruim van tevoren als je annuleren of veranderende tijden, en opdagen voorbereid. Het model van de time management en respectvol gedrag dat u verwacht van iedereen. Analyseer uw agenda en de vergadering de agenda voor de afgelopen paar maanden. Hebben ze weerspiegelen duidelijk uw hoogste doelen en prioriteiten?
Trein en worden opgeleid

Zorg ervoor dat u en anderen goed zijn opgeleid in de "zachte" leiderschap vaardigheid gebied van coaching, communicatie, toonaangevende teams, hardlopen vergaderingen en dergelijke. Gebruik de vaardigheden in uw eigen vergaderingen, coaching activiteiten en team besluitvorming en planning. Helpen om dat de ontwikkeling van vaardigheden.
Bridge We /Ze Gaps

Zoeken en vernietigen de statussymbolen, perks of privileges die het management te scheiden van de arbeiders. Zoek naar andere manieren om managers te compenseren of laat degenen die het nodig deze symbolen nemen hun elitaire onzekerheden aan een andere organisatie. Plat zakelijke hiërarchie en het bevorderen van informaliteit.
Stap terug naar Ahead stap

De drukker leven wordt, hoe moeilijker het is om onze effectiviteit in perspectief te houden. Een van de eerste dingen te gaan wanneer we voor tijd zijn gedrukt, is persoonlijke ontwikkeling en vernieuwing. Maar wanneer we besteden minder tijd te denken over wat werkt en wat niet meer tijd besteden we spinnen onze wielen. De snellere en gekker onze dag krijgt, hoe minder we stoppen en te controleren om te zien dat we racen langs de goede weg. Dat verhoogt de kans dat we nodig hebben om onze wielen nog sneller draaien om bij te blijven.

Breek de cyclus. Pauzeer regelmatig op je eigen en je team om de voortgang te controleren. Beslissen wat je moet houden, stoppen en gaan doen, en te heroriënteren uw inspanningen.
Controleer uw eigen gedrag

Hoe om te lopen wat je praten? Hier zijn manieren om te controleren op uw eigen gedrag modelleren:

Bij het invullen van een rechtstreeks verslag &'; s prestatiebeoordeling, vragen om input over je eigen gedrag
Run focusgroepen met behulp van een dwarsdoorsnede van de mensen in. uw organisatie. Omvatten een neutrale bemiddelaar die een rapport een samenvatting van de feedback voorbereidt. Heb regelmatig doen groep beoordeling van de effectiviteit van uw meeting. Vraag wat je moet houden, stoppen of beginnen met het doen van uw werk samen effectiever te maken.
Krijg een evaluatie van externe consultants op basis van een combinatie van onderzoeken, beoordelingen, focusgroepen en feedback van klanten.
Verzamel anonieme feedback op uw gedrag van directe rapporten, collega's, bazen en mensen geserveerd door uw organisatie.
Network informeel onder de collega's in en buiten uw organisatie. Seek ingang op alles, van persoonlijke observaties geruchten ze gehoord over u
.