Te veel van het goede

De knagende angst in de put van mijn maag hield me wakker. Ik had al mijn spaargeld geïnvesteerd in deze zakelijke onderneming, leende geld van vrienden, en was in de buurt van de grens van mijn credit cards. De nachtmerrie van het verlies van mijn huis ook donderde in mijn hersenen.

Het kostte me een paar jaar te kruipen uit mijn zelfopgelegde 'donkere nacht van de ziel' twintig jaar geleden. (Ja, ik terugbetaald mijn vrienden, afbetaald mijn credit cards, en redde mijn huis.) Eén van de leiding lessen die ik opgedaan uit deze ervaring is dat er te veel van het goede een slechte zaak kan zijn. U ziet, ik had toegestaan ​​mijn sterke visionair leiderschap stijl voor mij blind uit de pragmatische realiteit van de rationele stijl. Net als de mythische karakter Icarus, ik vloog te dicht bij de zon.

Hoe vaak bent u sterk om een ​​fout? Bent u ooit losgekoppeld van het op feiten gebaseerde rationele stijl, want je hoofd in de wolken, als de mijne was? Hoe zit het omgekeerde? Heb je ooit merkt dat je overdreven gericht op feiten, micro-managen van anderen en vergeten over het grote plaatje of lange termijn? Over-nadruk op een sterkte toevallig de meeste leiders, in ieder geval af en toe. Maar wanneer komt het voor u? Wat kunt u doen om dure misstappen te voorkomen, zoals het mijne?

De meest effectieve leiders weten zichzelf goed genoeg om te begrijpen dat wanneer benadrukt, kunnen zij de neiging om te vertrouwen op hun sterke punten te veel hebben. (Psychologen noemen het een dominante respons patroon.) Om zelf toegebrachte wonden uit hun eigen tweesnijdend zwaard te vermijden, succesvolle leiders volgen drie krachtige en praktische strategieën. Welke van deze moet je aan te passen aan u en uw team helpen?

I. Vraag naar feedback van degenen die je de waarheid vertellen, vooral wanneer de hitte is op.
Het is moeilijk om uit te nodigen degenen die het niet met ons om hun perspectief te geven. Toch, mijn ervaring coaching en onderwijs duizenden leiders vertelt me ​​dat de leiders die niet om anderen te vragen voor de input niet sneller dan je kunt zeggen: "Bay of Pigs."

President John F. Kennedy geautoriseerd militaire steun voor de invasie van de Varkensbaai in het voorjaar van 1961. Dit was een poging van 1400 Cubaanse ballingen naar Castro omver te werpen met de Amerikaanse steun. Binnen drie dagen na de landing, Castro's troepen gedood of gevangen meeste van hen. Door alle rekeningen, de invasie was een complete militaire en politieke ramp.

In het kielzog van deze catastrofe, Kennedy had de wijsheid om te vragen hoe hij en zijn beste en slimste zou hebben gemaakt zo'n vreselijke beslissing onder druk. Een van zijn conclusies was dat hij niet had verschillende perspectieven om de discussie uit te nodigen? (Klinkt dat bekend?) Laat dat niet gebeuren. Kennedy zette zijn diversiteit les in de praktijk, toen hij met succes leidde Amerika via haar volgende uitdaging -. De Cubaanse rakettencrisis

II. Het grootste deel van uw tijd gebruik te maken van uw sterke punten op het werk en een beetje tijd elke dag stutten een zwakke competentie die u heeft gekwetst.
Wij doen het beste wat we het meest genieten. Dat is de reden waarom de leiders van het merendeel van hun tijd moeten besteden aan het werk toegang tot hun sterke punten. Echter, net als een bodybuilder die ijzer pompen maar weigert te rekken wordt inflexibel, zo ook leiders die hun sterke punten overmatig sterk geworden om een ​​fout onder dwang.

Investeer 20 minuten per dag bezig met een zwakkere competentie. In mijn coaching, heb ik geconstateerd dat de managers die het meest te verbeteren zijn degenen die een competentie die belangrijk is voor hun werk, maar is onderontwikkeld selecteren. Bijvoorbeeld, verduidelijken de doelstellingen en verwachtingen was een van mijn lagere scorende competenties die hebben bijgedragen aan mijn ondernemende moeilijkheden, in de opening verhaal beschreven. (bijv, ik heb niet een schriftelijke rollen en verantwoordelijkheden voor mijn partners). Dit wetende, ik heb jarenlang nemen kleine stappen op een regelmatige basis om ervoor te zorgen dat deze zwakte niet ravage aanrichten weer (bv ik nu eindigen ontmoetingen met actiepunten). Daarnaast vraag ik degenen die sterk zijn in mijn onderontwikkelde competentie om input te geven over mijn werk.

Leiders die rekken door te werken buiten hun comfort zone te bouwen de flexibiliteit spieren die nodig zijn om te passen in de huidige competitieve, mondiale omgeving. Darwin nooit schreef dat de sterkste overleeft; zijn theorie leidt hieruit af dat degenen die het meest aan te passen aan de veranderende omgeving te doen.

III. Gebruik een consistent besluitvormingsproces dat doordachte reacties maximaliseert uw uitdagingen, terwijl het minimaliseren van uw reacties naar hen.
Ik vroeg eens 100 CEO's ik les gaf als ze vond deze definitie van leiderschap, "het proces van loslaten van de energie van anderen in de richting van waardige doelen. " Ze snel en enthousiast onderschreven het. Dus toen vroeg ik hen deze vraag, Wat is uw proces? Net als de meeste leiders coach ik ze niet één.

Heeft u?

Zo niet, dan raad ik je aan het uitgestrekte Leadership Model (XLM) gebruiken om u te helpen betere en meer consistente beslissingen te nemen, vooral als je gestresst bent. Als de besluitvorming tool, de XLM nodigt u uit om toegang te krijgen tot vier onderling afhankelijke leiderschapsstijlen door het beantwoorden van vier eenvoudige, maar toch krachtige vragen. De stijlen en de vragen zijn:

A. Rationele – wat zijn de feiten?
B. Visionary – wat is de ideale uitkomst?
C. Empowerment – die moeten worden betrokken als we brainstormen over mogelijkheden?
D. Commandant – welke optie biedt het grootste goed voor het grootste aantal?

Als u problemen deze vragen als je beslissingen te nemen en op te lossen, je putten uit de wijsheid van de leeftijden die geworteld zijn in vier takken van de filosofie.

A. Rationele – wat zijn de feiten?
Dit is de tak van de filosofie genoemd epistemologie. Zij onderzoekt de studie van kennis - hoe we weten wat we weten. In de besluitvorming, de eerste vraag die we ons moeten stellen is, "Wat zijn de relevante feiten van deze beslissing?"

Dit is een rationeel denken vraag, want het gaat om de controle op onze omgeving op de voet en zijn in contact met de feiten.

Bijvoorbeeld, wanneer ze geconfronteerd worden door slechte presterende medewerkers, heb je alle feiten in verband met hun prestaties voor het begin van een counseling sessie te verzamelen?

B. Visionary – wat is de ideale uitkomst
Deze tak van de filosofie, metafysica, bezig met universele waarheden en ultieme vragen? - hoe het allemaal betrekking op het grote plaatje. In de besluitvorming, de tweede vraag die we stellen is, "Wat is de uitdaging betrekking op het grote plaatje en onze ideale uitkomst?"

Dit is een visionair denken vraag, want het nodigt contemplatie van een breed perspectief, strategische implicaties en gevolgen op lange termijn.

Bijvoorbeeld, wanneer u beslissen hoe fout van een werknemer te behandelen, heb je de tijd om te kijken naar de fout in het kader van de algemene, lange-termijn prestaties van de werknemer te nemen? Hebt u overwogen wat de ideale uitkomst zou kunnen zijn na de interventie?

C. Empowerment – die moeten worden betrokken als we brainstormen opties
Deze tak van de filosofie is de ethiek genoemd, en houdt zich bezig met de morele code en de waarden die we gebruiken bij de interactie met anderen? - hoe beslissingen anderen beïnvloeden. In de besluitvorming, de derde vraag die we stellen is: "Wie moet worden betrokken bij brainstorming opties?"

Dit is een het machtigen vraag, omdat het zich richt onze aandacht op de betrokkenheid en het dienen van degenen die we leiden.

Bijvoorbeeld, de voorzitter van een vereniging, Michelle, was het inhuren van een senior executive. Ze voorkeur een interne kandidaat, genaamd Bill bevorderen. Helaas, Bill was zwak in de kerncompetentie van communiceren vertrouwen en empathie. Michelle had gesproken over deze zwakte met Bill een paar keer, maar had niet veel verbetering gezien. Ik Michelle uitgenodigd om deel te nemen door hem Bill (Bill) vragen om manieren om de competentie te verbeteren brainstormen. Toen ze dit deed, besloten ze dat Bill een gedetailleerd plan te verbeteren en bekijk het met Michelle moet creëren. Michelle was verbaasd hoeveel vooruitgang Bill gemaakt in een korte periode van tijd. Ze vervolgens bevorderd Bill, die goed presteren in zijn nieuwe functie.

Hoe zou u deelnemen belangrijkste stakeholders als je beslissingen?

D. Commandant – welke optie biedt het grootste goed voor het grootste aantal?
De laatste grote tak van onze filosofische boom existentialisme, die ons eraan herinnert dat de mens een vrije wil en daarom verantwoordelijk zijn voor hun daden. Het leidt ons naar de uiteindelijke besluitvorming vraag gebaseerd op utilitarisme: "Welke keuze maakt het grootste goed voor het grootste aantal"

Dit commandant vraag dwingt ons om slachtoffer denken te weigeren en de verantwoordelijkheid voor onze keuzes en accepteer hun consequenties.

Hoe kun je laten zien dat je gelooft dat mensen de vrijheid hebben om te kiezen hoe zij denken over wat er gebeurt? Wat moet je doen om anderen dat je een betekenis making machine tijdens moeilijke tijden? Tonen

Heeft u nog steeds van mening dat de leiders alleen moeten profiteren van hun sterke punten? Waarom? Zo niet, wat andere ideeën gebruik je om te voorkomen dat sterk aan een fout onder druk? Heeft u geprobeerd een van de hier beschreven aanpak? Wat werkte? Wat niet?

Houd het uitrekken als je getrokken,
Dave
.