Hoe maak je een perfect goede werknemer

Stop me als je &'; ve hoorde deze. Een echt geweldig werknemer “ beloond &"; met een promotie naar een leidende positie, en nu zijn ze jammerlijk falen. U &'; ve merkte hun motivatie en gedrevenheid verval, en hun stress exponentieel toenemen. “ Ze waren zo goed, &"; zeg je tegen jezelf: “ wat er met hen &";?

Het antwoord op die vraag zou kunnen zijn verschillende dingen (die we &'; later ll bespreken), maar in heel mijn carrière heb ik gezien senior leiders meteen terug naar evalueren en oordelen over de persoon die ze bevorderd in plaats van in de spiegel kijken. Let op de “ wat er met hen &"; respons. In feite zou de spiegel geven dat het niet was van “ hen &"; helemaal niet, maar een misstap (of een reeks van hen) van de kant van leiderschap

om de oorzaak (s), te beginnen door het stellen van deze vragen te komen.

Was deze persoon bevorderd om de juiste redenen? Al te vaak medewerkers worden gestimuleerd, omdat ze de beste zijn in wat ze doen – dat wil zeggen “ beloond &"; voor hun vaardigheden en kennis, en misschien zelfs omdat ze werken erg hard. Een andere veel voorkomende promotie criteria, zo lijkt het, is ambtstermijn. Ik hoorde eens een doorgewinterde district manager rechtvaardigen een promotie op basis van de reactie “ omdat hij &'; s een goede kerel, en hij &'; s al een lange tijd &"; I &'; m niet suggereren dat deze dingen niet moeten van &'; t helemaal worden beschouwd, alleen dat ze &'; re niet de voornaamste criteria voor succes als leider. Heeft iemand vragen stellen over hun leidinggevende kwaliteiten? Hebben zij anderen om hen te inspireren? Hebben ze rolmodel gedrag dat de organisatie &' te geven; s waarden? Hebben ze natuurlijk volgelingen te creëren?

Hebben we duidelijke verwachtingen over hoe een leidende rol is anders dan een individuele inzender rol? Ik wou dat ik had de spreekwoordelijke dollar voor elke keer dat ik &'; ve hoorde een nieuwe leider klaagzang dat het was niet wat ze dachten dat het zou hellip zijn en, het &'; s een stuk moeilijker … meer stress … niet echt wat ik wilde … etc. Veel werknemers zien sterren in hun ogen, en beginnen met het tellen van het geld als zij worden aangeboden met de mogelijkheid voor een promotie, maar don &'; t stoppen om te overwegen (of niet op de juiste wijze gecoacht) wat een leidende rol werkelijk inhoudt.

Hebben we creëren de juiste ondersteuning voor de nieuwe leider? Coaching en mentoring ondersteuning is van cruciaal belang voor degenen die nieuw zijn leiderschap. Zij kunnen een bedrijf diploma en /of deelgenomen aan een aantal grote leiderschap seminars in het verleden, maar het toepassen van die kennis met succes – in de echte wereld en in real time – is een vaardigheid die praktijk vereist. Coaches en mentoren kan de leercurve te versnellen door te handelen voordat kritische maatregelen worden genomen of beslissingen worden gemaakt &ndash als klankbord; het delen van hun ervaringen en vragen objectieve vragen.

Hebben we de lat te hoog? Als u &'; re verwachting is dat deze superster werknemer een superster leider zal zijn recht uit de poort, u &'; ll hen in te stellen en de organisatie voor mislukking. Ik heb honderden nieuwe (en ongelukkige) leiders gecoacht door de jaren heen, en één gemeenschappelijk thema is dat ze denken dat ze &'; re verwacht alles te weten en in staat zijn om alle beslissingen te nemen op hun eigen. Dat &'; s wat een manager doet, toch? Dat &'; s waarom ik werd gepromoveerd isn &'; t het? Ze zijn ook doodsbang om fouten te maken – uit angst dat hun carrière zal verpesten en maken het kijken alsof ze niet had moeten worden bevorderd in de eerste plaats. Dit soort druk om direct uit te voeren kan zelfs de sterkste mensen verlamde. Nieuwe leiders moeten weten dat het &'; s OK om vragen te stellen, en het &'; s in het bijzonder op OK om fouten te maken. Ze moeten zich veilig voelen in de wetenschap dat dat zijn dingen verwacht van een nieuwe leider – op zoek naar advies en eerlijk over hun tekortkomingen en fouten – niet dat ze foutloos en alwetend moet zijn.

Dus wat nu? Kan dit worden opgelost? Moeten we gewoon zet ze terug in een individuele inzender rol en schrijven het af als een slechte beslissing? Is hun schijnbare falen als leider reden genoeg om ze af te sluiten van het bedrijf? Het antwoord is “ het hangt &"; Geen twee situaties zijn precies gelijk, en daarom cookie-cutter oplossingen zijn meestal niet geschikt.

Begin met het evalueren van wat, indien aanwezig, van de gemeenschappelijke fouten hierboven beschreven kunnen zijn gemaakt – te beginnen met uw criteria voor promotie en uw systemen ter ondersteuning van nieuwe leiders. Dat kan per se een harde blik in de spiegel over hoeveel van de huidige situatie kunt u zich! Van daar, een open en eerlijk gesprek met de leider, met inbegrip van toelating en bespreking van eventuele fouten van de onderneming zou hebben gemaakt, zal een lange weg naar het ontwikkelen van de juiste plan van aanpak te gaan. Vergeet niet, deze werknemer was ooit een beste prestatie, zoals blijkt uit uw beslissing om ze te promoten. Houden ze – in welke hoedanigheid dan ook zinvol voor hen en voor de organisatie – is de ideale uitkomst!

Om te voorkomen dat dit opnieuw gebeurt, proactief uw bedrijf &' evalueren; s promotie praktijken:

1. Heb je duidelijk (maar niet noodzakelijkerwijs rigide) criteria voor promotie opgericht? Is het een “ evenwichtig &"; benadering – dat wil zeggen niet louter op basis van statistieken?
2. Heeft u te identificeren en personen die leidinggevende kwaliteiten &ndash zien te ontwikkelen; maakt niet uit hoe lang ze &'; ve werkte voor u? Dat is … bent u altijd het ontwikkelen van uw bank
3?. Heeft u een soort van objectieve leiderschap assessment gebruiken voor promotionele beslissingen te ondersteunen? Er zijn veel goede degenen die er zijn, maar ze don &'; t se om een ​​pas te zijn /fail hulpmiddel – gewoon ondersteuning van de besluitvorming. En don &'; t vergeet de due diligence van de gesprekken met hun huidige collega's en teamgenoten – informele die bewaren en je &'; ll de beste informatie te krijgen verhuur 4.. Heeft u coaches en /of mentoren voor uw nieuwe leiders? Zij hebben behoefte aan iemand die ze veilig kunnen stuiteren hun gedachten en ideeën off van, en die hen zal begeleiden door het mijnenveld van de first-time leiderschap. Hint: Hun nieuwe baas is zelden de beste persoon voor deze
5. Heeft u zeer openhartige gesprekken over de verschillende vaardigheden die nodig zijn om anderen &' te leiden; voor de promotie is afgerond? Wie doet dit en hoe? Nogmaals, don &'; t veronderstellen dat hun baas is de beste persoon voor deze. Dit moet onder meer een discussie over hoe moeilijk het kan zijn om mensen die voorheen leeftijdsgenoten (en misschien zelfs vrienden) waren leiden, en hoe die verhoudingen kunnen veranderen.
6. Heeft uw bedrijf bieden loopbaantrajecten waarmee excellente individuele medewerkers te zijn “ gepromoot &"; zonder noodzakelijkerwijs in leidinggevende posities worden geplaatst (bijv Analist niveau 1, Analyst niveau 2, enz.)? Veel bedrijven hebben deze aanpak nbsp genomen om het behoud van top performers, die niet per se goed geschikt voor (al dan niet geïnteresseerd in) leidinggevende posities Restaurant &.;