Waarom Smart Managers Zorg Dumb Besluiten

Toen ik helpen senior leiders met hun creatie inspanningen strategie, I &'; ll herzien afgelopen strategieën en dan de resultaten, financiële en andere, dat die strategieën geproduceerd. I &'; ben vaak verbaasd als ik zie dat slim, staat executives strategieën die duidelijke verliezers had moeten zijn van de get-go hebben ontwikkeld en geïmplementeerd. Here &'; s een voorbeeld: Bedrijf A, een financiële dienstverlener powerhouse, verwierf een beleggingsfonds bedrijf – een bedrijf dat niet eerder geweest. De deal team en CEO samen geloofde dat beleggingsfondsen zouden round-out van hun product portfolio, waardoor ze voor cross-selling, het verbeteren van klantenbinding en, als gevolg daarvan, de omzet te verhogen en rijden naar beneden acquisitiekosten. Terwijl ik &'; m schromelijk te simpel dit voorbeeld, aan de oppervlakte, het logisch

Here &'; s wat didn &'; t zinvol. Post-acquisitie, de inquisitie begon. De overnemende bedrijf begon summier vuren executives van de overgenomen onderneming, in de overtuiging dat, omdat ze (de overnemende vennootschap) groter en winstgevender waren, ze konden en zou het overgenomen bedrijf beter dan de leidinggevenden dat ze geërfd liepen het uit te voeren. Houd in gedachten dat de overnemende vennootschap had geen ervaring in de beleggingsfondsen. Een paar jaar later, vouwde ze hun tent in het bedrijf, omdat ze liepen de overgenomen activiteiten in de grond. Hoe is dit gebeurd? Hoe heeft echt slimme en capabele mensen concluderen dat deze handelwijze zou werken?

Lees verder!

De opkomende gebied van behavioral finance en economie helpen verklaren waarom slimme mensen domme beslissingen. Deze twee disciplines gebruik van sociale, cognitieve en emotionele factoren op de economische beslissingen van individuen en instellingen die economische functies, met inbegrip van consumenten, de kredietnemers en investeerders, en de effecten daarvan op de markt prijzen, rendement, en de toewijzing van middelen te begrijpen. Ze integreren de inzichten van de psychologie, economie en financiën. Op hun beurt hebben deze disciplines een nog nieuwere veld &ndash voortgebracht; behavioral strategie – die helpt besluitvormers anticiperen en ofwel vermijden of verbeteren van de impact van hun eigen neigingen of impulsen bij het nemen van strategische beslissingen. Traditionele economen minachting en /of ontslag van de opkomende gebied van Behavioral Economics and Finance, want in hun wereld, de economie werkt zonder de messiness van menselijke interactie.

In werkelijkheid, we allemaal beslissingen nemen op basis van luxe als veel als een feit . Zowel in het bedrijfsleven of de overheid, leiders vaak bezwijken voor de volgende:

• Hubris
. We &'; re de beste. We &'; re de slimste. We &'; re van de Masters of the Universe, maar natuurlijk, wij &'; re nederig. Voor sommige reden, slimme en capabele managers vaak geloven dat ze onfeilbaar zijn. De waarheid:. We boeken succes als gevolg van onze sterke punten en ondanks onze zwakheden

• Overdreven optimisme
. Ik geloof dat optimisme is goed. Er is een verschil tussen optimisme en Pollyannaism echter. (Ik had ooit een CFO werkt voor mij dat ik belde “. Dr No &"; Een keer tijdens een vergadering pauze, geen trok me opzij en vroeg: “ Wil je weten hoe ik zo pessimistisch … door de financiering optimisten! &";). Ik heb zat door vele ontmoetingen met uitvoerende teams die begon met een rationeel debat onderwerpen en met &ldquo gesloten; groep denkt &"; Een of andere manier, legitieme uitdagingen krijgen vaak onderschat omdat leidinggevenden willen een specifieke actie of een aanvulling van de acties te ondernemen om een ​​vooraf bepaald doel te bereiken

• Bevestiging vooringenomenheid
. Dat &'; s de screening van gegevens die doesn &'; t ondersteunen een vooraf bepaalde conclusie. Onlangs zag ik een executive team vergadering uitgevoerd om de wijsheid van het invoeren van een nieuwe markt te beoordelen. Tijdens de PowerPoint-presentatie door de afdeling voorzitter aan de CEO, CFO en General Counsel, merkte ik dat een aantal relevante en potentieel spel veranderen punten die had moeten worden opgenomen waren. Toen ik de Divisie President vroeg na de vergadering waarom dat het geval was, antwoordde hij: “ Onze CEO echt wil om dit te doen. Ik wist &'; t wil hem mijn compenserende ruzie met weerstand verwarren het initiatief &";..

Ik zie dit soort gedrag vaak tussen leidinggevenden en bedrijven van elke omvang in elke branche

&bull ; De beschikbaarheid van data
. Dat &'; sa vertrouwen op informatie die &'; s gemakkelijk toegankelijk is om een ​​beslissing te maken. De niet aflatende streven naar de waarheid vereist vaak diep graven voor data en grondige analyse. Hard, maar noodzakelijk

• Overmoed
. Terwijl “ overdreven optimisme &"; kan front-end blunders te verklaren in de besluitvorming, overmoed verklaart waarom veel managers veronderstellen dat zij negatieve omstandigheden door (kies een of meer) kan overwinnen: Onze mensen zijn geweldig – ze kunnen doen; de heersende economische winden stroom zal niet verder op te blazen en als ze dat doen, kunnen we ze te behandelen; de agressieve, roofzuchtige competitieve omgeving zal zeker afnemen, maar zo niet, we &'; ve succesvol behandeld voordat, enz.

• Verwarrend intuïtie, overtuigingen, gevoelens en feiten
. 2 + 2 = 4; alles is subjectief. We leggen onze perspectieven, geïnformeerd door onze ervaringen, op elke situatie. De beste managers in staat zijn en geneigd zijn om onderscheid te maken tussen feiten, intuïtie, overtuigingen en gevoelens bij het nemen van beslissingen. I &'; m niet impliceren dat alleen feiten kwestie; Ik ben wat impliceert dat de feiten zijn feiten en die andere dingen zijn geen feiten

• Defecte of korte herinneringen
. De beste onder ons leren uit ervaring. It &'; s wijsheid genoemd. Zoals ik &'; ve vele malen gezegd, terwijl de wijsheid is ontwikkeld op basis van ervaring, het is niet de automatische bijproduct van ervaring. Here &'; s de formule: Wijsheid = ervaring x reflectie x meedogenloze eerlijkheid x accountability (consequenties aanvaarden geen schuld, geen vinger wijzende, geen excuses, geen het jammeren, geen ontsnappen-luik) x gedragsverandering. Elk van deze elementen is noodzakelijk, maar alleen elke ontoereikend; het duurt allemaal

• respect voor van “ deskundigen &";.
Veel managers die behouden strategie consultants uit te stellen om de aanbevelingen van de adviseurs zonder belangrijke uitdaging. Veel consultants spelen om de vooroordelen van leidinggevenden, opzettelijk of niet. Vaak is het resultaat niet mooi

​​&bull!; Onder-appreciatie van de kracht van hun stem
. Een executive &'; s stem draagt ​​heft. Wanneer een CEO stelt een vraag en impliceert een juiste antwoord, niet moeten hij van &'; t verbaasd zijn als hij antwoorden die beantwoorden aan zijn eigen advies krijgt. A “ duwtje &"; uit een CEO tijdens een vergadering leidt vaak tot een gebrek aan uitdaging, een afwezigheid van debat en een overwicht van “ groep denkt &"; dat weerspiegelt de CEO &';. s eigen denken

Als leidinggevenden beoordelen deze lijst van de beslissing van gebreken, de meeste herkennen elkaar als een aandoening die andere mensen beïnvloedt, maar zeker niet hen. Misschien is de grootste besluitvorming fout teistert leidinggevenden is deze: Het niet erkennen van hun eigen besluitvorming feilbaarheid en ervoor te zorgen dat ze culturen van agressieve onderzoek te creëren. “ Smart &"; betekent niet dat “ inzichtelijke &"; “ Smart &"; betekent niet automatisch de neiging om te confronteren en uit te dagen. “ Smart &"; kan het nodig zijn, maar het &'; s onvoldoende.

Copyright 2011 Rand Golletz. Alle rechten voorbehouden
.