Definitie: Business Management Ervaring

Leiderschap is terug in de mode. Natuurlijk, het nooit echt verdwijnt uit de frontlinie van het management. Maar toen de Harvard Business Review wijdt een hele kwestie aan het onderwerp, it &'; s duidelijk dat leiderschap is overgegaan in de opvallende fase van haar aandacht cyclus. Dat isn &'; t verrassend. De afschuwelijke gevallen zoals Enron, WorldCom, Tyco, Ahold, Hollinger, Parmalat en de Wall Street zakenbank schandalen die barsten in de krantenkoppen duidelijk delen een gemeenschappelijke factor: ofwel gebrek aan leiderschap of veel te veel van de verkeerde soort.

Het identificeren van onjuistheid is makkelijker dan het identificeren van wat onder het goede in leiderschap. Het creëren van een verrot, doordringende klimaat van amorele hebzucht (Enron) is verkeerd: zo is het even gulzig streven halsoverkop, achteloos groei door acquisitie (WorldCom): zo is het behoud onwerkelijk groei door lastige accountancy (Ahold): zo komen vaak voor diefstal (Parmalat ) en zijn naaste verwant, de financiering van een eigen levensstijl met bedrijf miljoenen publiek (Tyco en Hollinger). Als voor de Wall Street financiers die medeplichtig zijn en co-auteur van de fraudes, werd hun leiderschap blijkbaar beperkt tot het tellen van zijn eigen individuele en collectieve buit.

Voor de hand liggende nadelen hebben helpen om een ​​aantal van de positieve vast te stellen. Een goede leider, bijvoorbeeld, legt en onderhoudt de fundamentele waarden van eerlijkheid en oprechtheid, die van vitaal belang voor een goed beheer zijn. Maar hoe werkt het laatste verschillen van goed leiderschap? Iedereen weet dat een goede zakenmannen en -vrouwen slechte managers kan zijn - vandaar de mislukkingen van ondernemende bedrijven die effectief beheer ofwel te laat of helemaal niet te introduceren. Maar of een goede manager echt slecht zijn bij toonaangevende is een heel andere zaak.

BUSINESS, financiert

Ik vroeg eens aan een gerespecteerde Japanse CEO, Ryuzaburo Kaku van Canon, hoe het kwam dat hij zijn hele carrière doorgebracht in financiële functies, had zo'n spectaculaire succes op het leiden van de onderneming vooruit en omhoog te wereld eminence bereikt. Hij werd verrast door de vraag: hij was niet &'; ta financiën man, legde hij beleefd - hij een zakenman was. Hij liet me een oud stuk papier dat zijn punt gemaakt (zoals hij iedere bezoeker, vermoed ik liet zien). S winst tegen de introductie van nieuwe producten, als een jonge finance executive, had hij Canon &' uitgezet.

Elke keer als de laatste roos, zo deed de winst, na een geschikte interval - en vice versa.

Aan het bereiken van de macht, Kaku snel volgde de logica van zijn observatie, veeleisend en het krijgen van meer nieuwe producten, en plukt de verwachte gouden oogst. Zijn leiderschap was zowel goede zaken en een uitstekende management. Scherpzinnige business mensen kennen het belang van het houden van het product of de dienst aan te bieden fris en levendig. Een goede manager begrijpt dat uitstekende analyse zal u vertellen waar organisatorische inspanningen richten om het beste rendement te verkrijgen.

Of u nu benaderen vanuit het bedrijf of de bestuurlijke kant, de volgende fase is hetzelfde. Actie moet volgen. Besluit zonder actie is niet beter dan besluiteloosheid - inderdaad, op een bepaalde manier een heel stuk erger, omdat het gaat besteden en verspillen zoveel energie. Ik heb eerder gezegd een innig geliefde redacteur van wie gezegd werd, &'; De redacteur &'; s besluiteloosheid is definitief &' ;: de gevolgen kunnen worden gemeten, niet in verspilde energie, maar in gemiste kansen.

Hij was ongetwijfeld een leider. Zijn geest geanimeerde de krant en hij oefende een echte persoonlijke dominantie. Maar zijn gebrek aan zowel leidinggevende intelligentie of ondernemende push leidde direct tot het bedrijf en' s relatieve achteruitgang en uiteindelijke verlies van zelfstandigheid. Leiderschapskwaliteiten, met andere woorden, van &'; t in een vacuüm. Ze nutteloos tenzij of totdat ze worden toegepast op echte doelen.

COMMUNITY ACTION

De applicatie kan &'; t zijn single-handed, hetzij. De basis definitie van leiderschap gaat acteren in en door een groep, een gemeenschap. Zonder volgelingen, kan er geen leider. Zodat de rol en de kwaliteit van de &'; volgerschap &'; zijn van vitaal belang voor de aard en het succes van leiderschap. Vroeger was genoeg voor de leider te bestellen en de volgelingen te gehoorzamen. Maar nu niet meer. Leiders moeten inzicht in zichzelf, van hun volgelingen, en van de reactie tussen de leider en leidde in omstandigheden die gebonden zijn veranderlijk te zijn.

De onderlinge relaties zijn de essentie van echt leiderschap. Zo, de Harvard Business Review gesprekken van &'; dissonantie tussen een uitvoerend &'; s binnen en buiten &'; en waarom &'; it &'; s absoluut noodzakelijk om te houden van de twee uitgelijnde &' ;. Een sleutelzin is &'; emotionele intelligentie &' ;. Een groep van &'; bedrijfsleiders, wetenschappers en andere deskundigen ... beschrijven hoe te cultiveren en te beheren &'; de laatste, terwijl de man die het concept beroemd gemaakt, Daniel Goleman, meldt als volgt: &'; Organisaties vaak impliciet hun mensen uit het cultiveren van emotionele intelligentie te ontmoedigen. Zijn belangrijkste componenten - zelfbewustzijn, zelfregulering, motivatie, empathie en sociale vaardigheden - kan worden geleerd, maar het &'; s niet gemakkelijk &' ;.

Probeer deze paragraaf over je baas - of uzelf, als u dat augustus positie vast te houden. Is hij of zij …

• volledig bewust van hun eigen capaciteiten, karakter en beperkingen
&bull?; de volledige controle over hun gedrag – waaronder gedrag naar anderen
&bull?; zeer gemotiveerd aan het bereiken van constructieve doeleinden
&bull?; bewust van, en attent richting, de gevoelens en gedachten van anderen
&bull?; een goede mixer, zeer effectief in groepen
&bull?; in staat en bereid zijn om hun fouten te corrigeren, vooral op de vijf tellingen boven?

De problemen met Goleman &'; s thesis is dat deze kwaliteiten zijn zo waardevol in de leiding en in de leider: en dat veel zeer succesvolle leiders, verre van toonbeelden van emotionele intelligentie, zijn monsters van genotzucht - ze zijn &'; grandioze, actief zelf-bevordering en oprecht narcistische … emotioneel geïsoleerd en zeer wantrouwend … meestal arme luisteraars … die empathie &' ;. missen Ze zijn ook gevoelig voor woede. Toch hebben ze &'; een groot vermogen aan te trekken en te inspireren volgelingen &' ;.

SUPERSTAR BEL

Het citaat is afkomstig van de auteur Michael Maccoby, wiens HBR stuk verscheen voor het eerst in2000, maar werd herdrukt dit januari als gevolg van de zwelling en het uiteenspatten van de superster CEO luchtbel in de tussenliggende vier jaar. Zoals het artikel aangeeft, is de narcistische persoonlijkheid bij uitstek geschikt voor stak boven de macht en aan het behoud van die dominantie zodra de narcist is aangekomen op de top. De drive en visie kunnen bereiken echt succes, maar kan net zo zowel het bedrijf als de leider te vernietigen.

Maar je &'; re beter af met een narcis, zegt Maccoby, dan bent u bij de humane &'; erotische &'; persoonlijkheidstypes, hartelijke mensen die &'; behoefte teveel goedkeuring &' ;: en terwijl de derde belangrijkste persoonlijkheid types, de &'; obsessives &'; die worden gedreven door efficiëntie, betere leiders, doen ze dat als operationele managers, waar ze kunnen uitblinken, maar blijken te &' zijn, kritisch en terughoudend &'; voor succesvol ondernemerschap. Dit conflict tussen de menselijke behoeften van de groep en de onmenselijke powerhouse kwaliteiten van de narcissen is aan de wortel van de leiding paradox.

Door hun aard, de narcissen de neiging om de kracht en de heerlijkheid winnen. Maccoby gelooft dat je alleen maar te grijnzen en verdragen. Zijn artikel stelt dat de druk van de dag neemt de behoefte aan totalitaire beheer

Narcissen misschien wel zeggen dat ze willen samenwerken, wanneer ze in de praktijk wil alleen ja-knikkers. - En ga zo maar door. Maar meer en meer grote bedrijven zijn &'; het naar bed &'; met de narcisten, omdat zij en' re onmisbaar in een tijd waarin innovatie de sleutel tot groei, winst en overleving. Grijnzend en lager betekent dat je moet van …

• Inleven altijd met je baas &'; s gevoelens, maar zonder te verwachten enig inlevingsvermogen in ruil
• Geef je baas ideeën, maar altijd laat hem of haar te nemen het krediet voor de hersengolven die werk
• Leer hoe u uw tijd efficiënt om te gaan met de narcist &'; s buitensporige verzoeken, waarvan sommige zullen geen zin.

VANDAAG &'; S CHARTER

Negeer de laatste, adviseert Maccoby vrolijk – ze gewoon vergeten: zo zal de baas. Eerlijk gezegd, dit leest als een toady &'; s charter. Je stopt kort van het zijn een schaamteloze sycophant, maar je boter zijn zelfbeeld, neem zijn paranoïde uitzicht serieus, zelfs voor zorgen dat uw vrije tijd samenvalt met de meester &'; s. Hoe werkt deze dienstbaarheid aan een dominante, onbelemmerde overlord plein met het idee dat de toekomst van het management ligt bij collectieve, collegiaal, bottom-up organisaties, die worden geleid door de leiders van de leiders - niet-bazig bazen die steunen en intelligente leiding hele vergemakkelijken?

Zoals je zou verwachten, Tom Peters, de toonaangevende expert van het nieuwe management, pleit ook voor &'; Nieuw Leiderschap … De ultieme nieuwe mandaat &' ;. Voor hem, één of twee ideeën zijn veel te weinig voor de bestrijding van het feit dat de leiders en leidde zowel &'; don &'; t hebben een idee &'; wat &'; s voet. In een nieuw boek, Re-stel !, Peters biedt niet minder dan 50 ideeën, variërend van leiders zeggen &'; I Don &'; t Ken &'; via Leiders Eer Rebels en hangen met Freaks om leiders weten wanneer om te vertrekken (die berucht veel don &'; t, in het bedrijfsleven als in de politiek).

Dat klinkt allemaal vrij revolutionair. Maar veel van de Nifty Fifty zou een super-baas perfect passen - inderdaad, Peters projecteert een algemene overtuiging dat de Leader is de drijvende kracht achter (of liever vooruit) bijna alles. Leiders zijn niet alleen overbrengen van de Grand Design, maar ze wonen aan de Logistieke Details; ze barrières, Push Hun Organisaties in de Value-Added Stratosphere, Nieuwe Markten

Het beeld van het bedrijf, bovendien is hun identiteit - ze zijn niet alleen de baas, maar &';. de Brand &'; .

ontwapenend, Peters concludeert dat &'; alle “ leiderschap literatuur &"; stinkt - waaronder veel van de dingen die ik &'; ve geschreven &' ;. Dat heeft een simpele verklaring. De schrijvers alle generaliseren over een activiteit die zo vele facetten zoals er leiders heeft. Het resultaat is een conflict en verwarring.

Hoe kan een praktiserende manager /leider zin uit de Nifty Fifty? S bewondering voor de onmisbare narcissen met Goleman &';; lof vanwege de emotioneel intelligent hoe kun je Maccoby &' te verzoenen? Dit zijn geen egoïsten. Ze combineren een zelfspot gevoel voor humor met openheid voor verandering, expertise in zowel de bouw en behouden van talent en overtuigingskracht.

dingen die zaken

De 50 Peters Idea bevat een krachtige hint naar het antwoord: &'; leiders Spullen die Matters &' ;. Leiderschap scharnieren round groepen en taken. De leider moet werken met de groepen, direct of via delegatie de algemene taak en de ondergeschikte taken die essentieel zijn voor het geheel worden getild. De taak is om het doel te bereiken, en de groepen zijn de combinaties van de mensen die het meest geschikt zijn en het beste georganiseerd voor de algemene en individuele doelen. De goede leider zal zich concentreren op het definiëren en verfijnen van de taken en het optimaliseren van de groepen - dat &'; s de &'; Stuff dat Matters &' ;.

Wat houdt dit allemaal bij elkaar is niet een bepaalde leidinggevende of stijl, zeker niet een narcistische superego, maar feedback. U heeft een constante stroom van accurate informatie uit het veld. Die stroom zal de al even constante aanpassing van de organisatie regelen om ervoor te zorgen dat de vijf P's van leiderschap goed werken - Doel, Plan, Progress en mensen, allemaal met elkaar verbonden door de essentiële nadruk op prestaties.

Zeker, de Three Is zijn enorm belangrijk, ook - Verbeelding, Innovatie en inspiratie. Ze kan heel goed lijken het monopolie van een enkele leider. Maar dat &'; s vaak een irrationele illusie: en wie is om te weten dat gelijke visionair bevoegdheden binnen de organisatie niet worden onderdrukt door de dominantie van de autocraat? &'; De slaap van de rede &' ;, schreef de kunstenaar Goya, &'; verwekt monsters &' ;. Kijk naar die verdomde beursgenoteerde bedrijven eerder en je &'; ll de monsterlijke resultaten die volgen bij de uitoefening van leiderschap wordt overgelaten aan de leider te zien - en niet gedeeld volledig door de gemeenschap van de led

Bron:. Thinkingmanagers.com, auteur Robert Heller
.