Employee Engagement: Het is een inside job

We &'; ve allemaal gehoord van de wankelende statistieken betreffende de betrokkenheid van medewerkers – minder dan 25 procent van onze medewerkers verschijnt op maandagochtend enthousiast over het werk. By the way, deze statistieken geven de optimistische visie. Sommigen zeggen dat de betrokkenheid van medewerkers kan zo laag als 19-11 procent. (1) Ongeacht welk nummer je land op, betekent dit dat er te veel mensen zijn fysiek opdagen voor het werk, maar het verlaten van hun beste zelf thuis.

Er zijn twee belangrijke slachtoffers van deze ongelukkige verschijnsel; de bedrijven die verwering het verlies van productiviteit, innovatie en winst, en de werknemers die het missen van de kans om hun passie te brengen om te werken. Ongeacht welke kant van de vergelijking die u zou kunnen zitten op – Ik hoop dat je dit artikel anders te denken over te laten wat mensen enthousiast over het werk krijgt. Helaas heeft de markt een top-down benadering, zoveel betrokkenheid strategieën niet adequaat aan te pakken hoe de werknemers te lokken om een ​​deel van de oplossing zijn. Het is een schande echt, omdat werkgevers en werknemers willen allebei hetzelfde. Werkgevers willen medewerkers de zorg, zodat ze &'; ll hun beste werk te doen. Werknemers willen hun beste werk te doen, omdat ze de zorg. Nogmaals, we willen allebei hetzelfde, maar we &'; re niet in onze inspanningen om de omstandigheden te creëren uitgelijnd en resultaten die we beiden verlangen.

Wat we echt willen van Werk
Werknemers willen drie kritische dingen van het werk: de tevredenheid voelen op een terugkerende basis, om een ​​emotionele band met het werk te hebben, en de impact van hun bijdrage te zien. Het krijgen van alle drie de componenten creëert de juiste motivatie een persoon nodig heeft om nieuwe energie op zichzelf of hun personeelsbestand voor die kwestie

Let &';. S beginnen met voldoening. We weten dat de tevredenheid op de werkvloer kan worden afgeleid van de ene &'; s manager, een werkgever &'; s praktijken of het beleid, de arbeidsomstandigheden, salaris en extraatjes zoals gratis frisdrank, on-site sportscholen en gesubsidieerde lunches. En, als deze dingen werken aan het houden van een werknemer en momenten van geluk komen, dat is geweldig. Maar hier &'; s het geheim. Toen zij en' re werken perfect, het creëert alleen tevredenheid en voldoening. Bijvoorbeeld, wanneer een werknemer doesn &'; t net als hun manager, het heeft de potentie om een ​​ongelukkige werknemer te maken, toch? Dat &'; s waarom, vermoed ik, veel betrokkenheid van medewerkers strategieën zijn zo sterk gericht op de ontwikkeling van leiderschap. Maar zelfs op zijn best – een goede manager kan alleen een staat van tevredenheid. Niets meer. Het doet zeker niet gelijk aan engagement. Dus, door te focussen op de bovengenoemde dingen - we alleen houden de mensen van de rand van ontevredenheid.

Om dit nog duidelijker te maken, wil ik wijzen op een zeer interessant feit over menselijk gedrag en waarom alleen de tevredenheid is niet genoeg. We verwijzen in eerste instantie gemotiveerd door onze onvervulde behoeften en wensen, en dit is niet anders in de werkplaats. Wanneer onze onvervulde behoeften wordt voldaan, genieten we vluchtige momenten van plezier, maar het doesn &'; t maken aanhoudende momenten van motivatie. It &'; s zeker niet genoeg om ons energie op lange termijn om onze beste werk doen. Als je me gratis frisdrank of zelfs een loonsverhoging, it &'; s niets meer dan een blip op het scherm. Vaak wordt de opgetogenheid gegaan voordat het geld raakt de bank.

Het &'; s een Inside Job
Dus, als de meer populaire strategieën aren &'; t genoeg – dan wat? Dit is waar een emotionele band en het zien van de impact van mijn bijdrage wordt van vitaal belang. Eerste, met medewerkers voelen zich emotioneel verbonden met hun werk is het belangrijkste stuk. It &'; s afgeleid van de vier belangrijkste dingen in de huidige &'; s in eigen beheer personeelsbestand: zinvolheid, keuze, vooruitgang en competent voelen. (2) Met andere woorden, ze moeten zien een doorgaande lijn van wat &'; s meest belangrijk voor hen als het gaat om hun carrière en tether hun visie op succes aan de behoeften van de organisatie. Dit isn &'; t over doelen – it &'; s groter dan dat. Mensen willen weten dat ze zijn op weg naar iets met betekenis voor hen, op een manier die wat en ' eert; s belangrijkste, terwijl u geniet van de rit. U ziet, de motivatie om mensen enthousiast over het werk te krijgen kan alleen worden gestimuleerd door te begrijpen en te voldoen aan de unieke elementen die intrinsiek bewegen een persoon in actie. Het is een inside job.

Als mensen don &'; t weet wat ze willen van hun loopbaan, zien en voelen de impact van hun bijdrage is een vaag begrip. Met welk doel? Als de werknemer hun visie op een succesvolle carrière niet heeft bepaald, is het bijna onmogelijk om ze te bieden de externe erkenning die betekenis heeft voor hen. Dus, is het laatste onderdeel van de betrokkenheid van medewerkers direct aangekoppeld aan de wagen van de emotionele verbinding. Wat ze willen van hun werkgever is een plek waar ze dichter bij hun doelstellingen op lange termijn te krijgen -. Gemeten door de prestaties, erkenning, groeimogelijkheden, en weten hoe het werk zelf beweegt ze in de juiste richting (3) Zonder deze kennis, organisaties en managers zitten met holle pogingen tot het motiveren van hun werknemers. Denk er eens over … heb je ooit iemand gepromoveerd, alleen om ze ongelukkig maanden later hebben? It &'; s, omdat ze hadn &'; t gedefinieerd een duidelijk pad naar succes en de tijd genomen om erachter te komen of er een lijn ligt met hun sterke punten, interesses, waarden en prioriteiten in het leven. De bulls-eye zit in een andere plaats voor elke werknemer.

Voor sommigen is dit een paradigmaverschuiving. Er &'; s een industrie gebouwd op dure top-down betrokkenheid strategieën, terwijl de goedkope en high-impact-werknemer gedreven aanpak wachten in de coulissen om vandaag &' ontbranden; s beroepsbevolking. I &'; m niet suggereren dat we weggooien onze huidige praktijken, maar in plaats daarvan, na te denken over manieren om onze medewerkers in staat stellen om de verantwoordelijkheid om meer verbindingen tussen hun hoop en dromen en de bedrijven waarvoor ze werken te creëren delen, zodat ze wakker op maandagochtend enthousiast over het werk weer.

(1) Gallup en Blessingwhite schatten een 29 tot 25 procent engagement niveau, respectvol. Anderen, zoals Towers Perrin, de Raad van Bestuur en DDI schatting lagere niveaus, variërend 19-11 procent.
(2) Op basis van onderzoek door Kenneth W. Thomas, PhD.
(3) Op basis van onderzoek door Frederick Herzberg (hygiëne Factor)
.