Beyond manipuleren en motiveren om toonaangevende en inspirerende

"Mensen werken voor geld – maar zij nog werken voor betekenis in hun leven In feite, ze werken om plezier te hebben Bedrijven die dit feit negeren zijn in wezen het omkopen van hun werknemers en zal de prijs betalen van een gebrek aan.. loyaliteit en toewijding. " - Jeffrey Pfeffer, "Zes Dangerous Mythen over Pay," Harvard Business Review

We weten al tientallen jaren dat geld niet de meeste mensen te motiveren om hogere niveaus van prestaties. In zijn baanbrekende boek 1959, De motivatie om te werken, Frederick Herzberg geïdentificeerd geld als een 'hygiëne factor. " Als we het gevoel dat we niet eerlijk gecompenseerd, kan gebrek aan geld de-motiveren. Maar zodra we voelen dat we eerlijk behandeld, de belofte van meer geld niet een hogere energie te ondersteunen en te mobiliseren geïnspireerd prestaties.

Tal van studies van de afgelopen decennia hebben aangetoond dat als het gaat om het begrijpen van wat er werkelijk geeft energie en mobiliseert, er is een enorme wij /zij kloof tussen managers en frontlinie mensen. Bijvoorbeeld, in een artikel getiteld "Het beheersen van de ABC van Organisaties," John R. Throop citeert een studie van de computer programmeurs die werden gevraagd om de top 10 factoren die de hoogste graad van motivatie die in hun werk te identificeren. De programmeurs 'top drie waren: volledige waardering voor het werk gedaan; het gevoel dat ze in op de dingen; en, sympathiek helpen met personele problemen. Managers de programmeurs ', toen hem gevraagd werd wat deze factoren zou zijn, voorspelde eerder andere prioriteiten:. Lonen, arbeidsomstandigheden en eerlijke discipline

Bij de confrontatie moreel problemen, managers zullen vaak bezwijken voor de Victimitis virus en de schuld van de afnemende arbeidsethos, de houding van het recht, het verzachten van de waarden, de welvaartsstaat, of een aantal maatschappelijke factoren. Maar deze factoren – die meestal over het doen van de minste werk voor de meeste geld &ndash zijn; zijn meer gedacht dan echte. Studies tonen aan dat de echte behoeften van de mensen zijn veel minder huurling dan de meeste managers geloven. Mensen willen trots zijn op hun werk, behoren tot een winnend team, en deel uitmaken van een organisatie die ze kunnen geloven.

In feite is het moreel crisis zo overheersend in organisaties vandaag de dag is vooral het gevolg van teleurstelling in deze behoeften niet wordt voldaan. Uiteindelijk is het probleem een ​​leiding vacuüm. De hand-wringen, tanden knarsen managers, gefrustreerd door hun organisatorische energiecrisis, vaak de vraag "waarom niet mensen willen niet meer werken? ' Dat is de verkeerde vraag, op basis van de verkeerde veronderstellingen. De vraag om te vragen – met een lange blik in de leiding spiegel – is, "waarom niet mensen willen hier werken?"

Managers proberen te motiveren. Leiders inspireren. Managers proberen te begrijpen hoe mensen te motiveren. Leiders proberen te begrijpen waarom mensen niet het gevoel gemotiveerd. Managers proberen om meer drivers toe te verhogen mobilisatie en energie. Leiders proberen te identificeren, te prioriteren, en verwijder de grootste weerstanden.

Interne vs. externe Motivators

De meeste managers erkennen dat een van hun belangrijkste taken is "motiverend" anderen. Zij erkennen ook dat een sleutel tot motivatie is empowerment. Maar het is al te vaak een hoop lege "leaderspeak." Voor alles wat de populaire "E" woord is pas en te onpas in de afgelopen jaren, niet veel veranderd in veel organisaties.

Er zijn vele redenen waarom lege 'empowerment retoriek is zo wijdverbreid vandaag. Een van de meest voorkomende is verwarring over (of verkeerde toepassing van de) intrinsieke of interne motivatie (leiderschap) versus extrinsieke of externe motivatoren (management). In zijn artikel "Empowerment: De nieuwe kleren van de keizer," Harvard professor Chris Argyris schetst dit verschil:. "Als het management wil werknemers meer verantwoordelijkheid voor hun eigen lot te nemen, moet het de ontwikkeling van de interne betrokkenheid te stimuleren, zoals de naam al impliceert, interne commitment komt grotendeels van binnenuit ... per definitie interne inzet is participatief en zeer nauw verbonden met empowerment. Hoe meer dat het management wil interne betrokkenheid van haar medewerkers, hoe meer het moet proberen om de werknemers te betrekken bij het bepalen van het werk doelstellingen, specificeren hoe ze te bereiken en het instellen van stretch doelen. "

De kracht van het gebruik van betrokkenheid van de werknemers aan de interne betrokkenheid te bouwen is zowel meetbaar en indrukwekkend. Eén organisatie maakte een enorme inspanning om iedereen in de planning te betrekken. (In ons consulting werk, er is een oud gezegde dat wij regelmatig citeren aan klanten: "Als ze helpen bij het plannen van de strijd, zullen ze niet de strijd van de plan.") Een jaar later, verzuim van het bedrijf daalde met 300% – en opgeslagen miljoenen dollars Restaurant  !;