Je moet weten Uw Water Cooler Story

Om de toeschouwer, John's leven was idyllisch. Hij was een vice-president bij een grote financiële dienstverlener. Hij verdiende veel geld en bleek een succesvol leven. Op de leeftijd van 43, werd zijn hypotheek afbetaald en zijn kinderen college opleidingen werden gefinancierd. Zijn vrouw deed vrijwilligerswerk als lid van twee non-profit raden van bestuur nadat ze haar eerste tien jaar na de universiteit werken voor een groot adviesbureau.

John was een vice-president al zeven jaar en was, door alle rekeningen, een productieve, enthousiaste teamspeler. Degenen die hem gemeld genoten van het werken met hem. Zijn collega's had goede dingen te zeggen over hem en zijn baas van vijf jaar beschouwden hem als een "vaste hand aan het stuur." John kreeg vaste jaarlijkse evaluaties, verhoogt en bonussen. De aandelenopties hij uitgeoefend gedurende de afgelopen jaren maakte hem een ​​miljonair.

Ondanks dat John was ontevreden, verbijsterd en gefrustreerd. Zijn naam was opgevoed voor promotie meerdere malen, en toch kon hij nooit de hindernis te wissen. Ik ontdekte dat in halfjaarlijkse "promotie board" vergaderingen van het bedrijf, een senior leider consequent twijfels geuit over John oplopend tot een verhevener rol. Zijn eigen baas nooit agressief of enthousiast weggenomen die zorgen of riskeerde zijn eigen politieke kapitaal om John's ascendance ondersteunen.

Toen John vroeg zijn baas, of de baas van zijn baas, om de redenen die hij kon niet over de finish te krijgen , op voorwaarde dat ze de antwoorden zoals deze:

• "Er zijn slechts een paar promoties beschikbaar U alleen deze keer miste Wij zullen uw naam opgemaakt volgende keer;.. We zijn er vrij zeker van dat je het dan te maken."

• "Er was een punt van zorg dat de CEO had over je focus op het produceren van de geplande resultaten. Als u uw sales plan te maken ook dit jaar weer, we weten zeker dat je promotie krijgt volgend jaar."

Elk jaar wordt de redenen veranderd. Elk jaar John hard gewerkt aan de competenties en /of resultaten genoemd als tekortkomingen. Elk jaar dat hij teleurgesteld toen er niets gebeurd was.

Als John's executive coach, sprak ik met zijn baas om te proberen een betere greep op wat er gaande was te krijgen. Proberen om hem vast te pinnen was als het proberen om jello nagel aan de muur.

Dit is wat er werkelijk aan de hand: Op een gegeven moment, John's reputatie in het bedrijf geworden die van een stevige, stabiele performer, maar dat is het. Hooggeplaatste leiders zag hem niet zo dynamisch of als een risico-nemer. Ze hadden hem niet zien als een man die zou (kunnen) het stimuleren van de agressieve, energieke bijdrage van anderen, en zij hebben hem niet voor ogen als een man die die persoon zou kunnen worden. Ze waren helemaal tevreden met John's prestaties, maar ze hebben hem niet voor ogen als het hebben opwaarts potentieel. Ze zouden eigenlijk niet vertellen hem dat, omdat ze niet wilde dat hij om te vertrekken, maar ze waren niet van plan om het risico te bevorderen hem in een positie dat ze overtuigd was uit zijn bandbreedte. Ik weet niet eens zeker dat ze wisten dat ze bekeken hem op die manier.

John zat vast. Hij was ervan overtuigd dat hij uiteindelijk zou krijgen bevorderd, maar het was gewoon niet gebeuren. Ik deelde mijn perspectief met hem. Hij uiteindelijk ontslag genomen en opnieuw uitgevonden zelf elders.

Er zijn twee versies van elke persoon bestaan ​​binnen een organisatie. Het eerste, dat noem ik de "personeelsdossier verhaal," is de officiële versie. Het personeelsdossier documenteert de prestaties van een persoon en de geschiedenis. Haar functioneringsgesprekken, daarin, documenteren van de redenen voor haar een vergoeding toe en soms bieden formele documentatie van haar toekomstperspectieven.

De tweede versie is wat ik noem een ​​individu "waterkoeler verhaal." Het is nog belangrijker om iemands toekomst. Deze versie verwijst naar de manier waarop mensen praten over een persoon als hij niet in de buurt. Het vormt vaak de basis van zijn professionele reputatie, en het kan maken of doden van een carrière. Hier is het probleem:

De enige manier waarop een persoon een juist en volledig beeld van zijn eigen-waterkoeler verhaal is door objectieve beoordeling van de acties van andere mensen over zijn carrière, niet alleen hun woorden kunnen komen. In John's geval heeft de jaarlijkse tap-dance bespreking van zijn vooruitzichten geen duidelijk beeld te schilderen. John geloofde wat hij wilde eerder geloven dan de waarheid. Formele feedback die hij in het verleden had gekregen verdoezeld problemen of maakte ze lijken bijna irrelevant

John's voorbeeld heeft twee waarschuwingen voor u:.

• Beheer je eigen carrière. Andere mensen een rol spelen, maar uiteindelijk jij bent de eigenaar

• Te vaak, comfort zoeken troeven waarheid zoeken. Om succesvol te zijn, moet je een speciale waarheid zoeker zijn

• Je nodig hebt om een ​​mechanisme om jezelf te voorzien van regelmatige, relevante, meedogenloos eerlijke feedback te creëren. Veel bedrijven hebben formele feedback processen. De meeste van hen zijn plichtmatige of omgeleid.

Copyright 2014 Rand Golletz. Alle rechten voorbehouden
.