Je moet jezelf weten

Ik maak mijn leven in grote mate helpen managers begrijpen hoe anderen hen zien, en dan beslissen wat te doen over. De waarheid is dat terwijl de meeste van ons hebben een vrij volledige kennis van hoe het gedrag van andere mensen raakt ons, we zijn over het algemeen geen idee hoe ons gedrag beïnvloedt anderen, of hoe ze ons zien.

Een van de manieren waarop Ik vergemakkelijken executives 'zelfbewustzijn is door het verkrijgen van feedback van hun bazen, collega's en degenen die aan hen rapporteren. Het klinkt eenvoudig en duidelijk; het is niet. Hier is waarom: Hoewel veel organisaties werven feedback als een onderdeel van hun leiderschap ontwikkelingsinitiatieven, de meeste van die feedback is nutteloos, want het is te generiek en niet bruikbare. Een recent persoonlijk voorbeeld:

De CEO van een grote multinationale onderneming en haar Chief HR Officer huurde me om te werken met de nieuwe president van het bedrijf de grootste divisie. Na een ontmoeting met de twee heren met mijn coaching cliënt en vervolgens in kaart brengen van de opdracht, mijn eerste orde van de handel was om feedback te verzamelen van een tiental personen, inclusief de CEO, collega's, en de leden van het team van mijn cliënt, die kon /zou me inzicht in de effectiviteit van mijn cliënt

In afwachting van elk interview, stuurde ik die mensen een uitleg van mijn aanpak, samen met vier categorieën voor hen te overwegen:. sterktes van mijn cliënt, zijn zwakheden, de dingen die hij deed, dat hij zou moeten stoppen met het doen, en de dingen die hij niet deed, dat hij zou gaan doen. Mijn eerste gesprek was met de CEO. Onder de categorie van de "zwakheden", het eerste wat hij noemde was mijn cliënt "ruw betrokkenheid stijl."

Ik keek hem vragend aan en vroeg hem wat dat betekende. Hij keerde terug mijn blik met een verbijsterd blik en vroeg de volgende: "Je kunt niet ernstig Je weet niet wat dat is"

Mijn antwoord: "Ik weet wat er in je opkomt wanneer iemand gebruik maakt van dat label, maar ik kan er niets aan doen,. het is te generiek Het beschrijft een toestand van zijn
in plaats van specifieke dingen die hij is
doen als hij demonstreert zijn stijl ik kan. 't wachten tot iemand een filosofische openbaring om verandering stuwen Ik werk met een persoon om te veranderen wat hij doet Met dat in gedachten:..? Als hij demonstreert zijn ruwe verloving stijl, wat is het dat hij doet "

Na een moment van stille reflectie, de CEO antwoordde: "Nou … een ding dat hij regelmatig doet is echt irritant Tijdens bijeenkomsten, zal hij regelmatig snijden mensen af ​​midden in een zin om een ​​punt te maken Het boos echt mensen wanneer.. hij dat doet "

Mijn antwoord:".! Terrific Nu we maken vooruitgang ". Ik wilde dieper graven in dit punt, dus vroeg ik het volgende: "Heeft hij dit te doen met bepaalde personen of in specifieke situaties uitsluitend, of heeft hij doen het allemaal van de tijd?"

Nogmaals, na een aantal dacht, de CEO antwoordde: "Je weet Rand … hij eigenlijk alleen maar doet dat met drie mensen. onze CFO, onze Chief HR Officer, en onze General Counsel"

Ik bleef sonde om de redenen die kunnen helpen bij de blanks voor mij te vullen. Na een aantal minuten, ik geloofde dat ik had wat echt concrete informatie die ik kon handelen

Hier is het punt van dit alles. Bij het krijgen van feedback, de meeste managers gewoon niet genoeg diep graven. In dit specifieke geval, als de CEO had een feedback discussie die niet dieper ging dan "ruw betrokkenheid stijl," mijn cliënt zou hebben dobberde zijn hoofd impliceren inzicht, en de CEO zou ook hebben aangenomen. Mijn cliënt zou dan het kantoor van de CEO verliet met onvolledige kennis en geen idee wat te doen.

Het zelfde strijd geteste managers die erop aandringen dat zakelijke doelstellingen en actieplannen zijn SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) hebben het moeilijk vat te krijgen op de noodzaak dat de doelstellingen van de ontwikkeling en actie plannen ook. Als een uitvoerende macht, zul je nooit vooruitgang te boeken met uw eigen persoonlijke ontwikkelingsplannen of die van uw teamleden tenzij deze plannen zijn zo slim als (bijvoorbeeld) uw inkomsten plannen.

Zelfbewustzijn is een noodzakelijke stap in de verbetering effectiviteit

Met alle bovengenoemde in het achterhoofd, elke executive zou moeten zijn in staat om de volgende vragen te beantwoorden over hem of haar zelf op een nauwkeurige manier:
< li> Wat zijn mijn sterke punten?