Get Ready To Rumble

Maak je klaar om
Rumble door
William Cottringer

Er zijn tal van sombere koppen in het bedrijfsleven en de openbare dienstverlening nieuws vandaag. “ Financiële Kernsmelting, &"; “ Winstgevendheid Plague &"; “ Gekookte Books, &"; en “ Ethiek Erosie &"; zijn voorkomende zinnen vandaag. Zijn deze dingen slechts een onderdeel van een groter probleem?

Een van de meest waardevolle vaardigheden die een leider kan hebben, is de gevoeligheid voor momenten van gevaar vs. kans. Deze gevoeligheid is een deel van het vermogen om de symptomen te scheiden van kernproblemen. De symptomen we zien uit de vlammen van het Amerikaanse bedrijfsleven zijn slechts een afleiding van wat er werkelijk aan de hand.

Hebben we echt dat we een belangrijke transformatie te maken in het informatietijdperk en paradigma verschuiving van de traditionele, hiërarchische, en de controle van bureaucratieën om virtuele, experimenteel, afgeplat, empowerment, en vrij zwevende organisaties zonder een aantal zeer ernstige gevolgen? Veranderende waarden zoals divergent denken, empowerment, discretie, vindingrijkheid, diversiteit, en de verantwoordelijke vrijheid, gevolgen hebben net als hun traditionele tegenhangers doen.

De les die we moeten leren van de huidige transformatie en paradigma verschuiving die wij gaan door, is de wijsheid van de balans. Een hele set van paradigma's en waarden t wisselen aan de linkerkant voor een andere set aan de rechterkant in een groothandel, zonder enige dire, nadelige gevolgen, we kunnen van &'. Het is de doordachte mengen van de twee uitersten die echte vooruitgang creëert.

Hier zijn een paar van de interne verschuivingen die presenteren nieuwe problemen in organisaties die een evenwichtig leiderschap reactie vereisen om de luidruchtig en storend gerommel onderdrukken. Zonder een dergelijke zorgvuldige reactie van de gerommel destructief kan worden voordat we beseffen. Tijden zijn verontrustend en goed leiderschap ankers zijn hard nodig.

CONVERGENT DENKEN VS. Divergent denken

Volgens intelligentie theoretici zoals Robert Sternberg, de succesvolle denken dat vandaag de dag nodig is, is een vermenging van de logica, creativiteit en gezond verstand. De uitdaging voor leiders is om anderen te leren hoe ze deze mix van succesvolle denken te bereiken door aan te tonen deze drie verschillende mentale vaardigheden zich voor iedereen te zien. De moeilijkheid ligt in het loslaten van het leren van de verwachtingen &mdash, het duurt veel geduld om te voorkomen dat over-de nadruk op de gevolgen van de onvermijdelijke fouten die mensen maken in een poging om de kwaliteit van hun denken te verbeteren. Het zal veel oefenen en hard werken om het goed te krijgen. Dat begint met de wil om de huidige mantra van &ldquo omhelzen, wat heeft ons hier won &'; t er ons &";.

BELIEFS VS. BEGINSELEN

Als kenniswerkers gaat volledig productief en succesvol in het informatietijdperk te zijn, zullen ze moeten handelen in hun verouderde, roestige waarheid kompassen voor glanzende nieuwe. Geverifieerde aannames en emotioneel-gebaseerde overtuigingen moeten worden vervangen door praktische principes en universele, natuurlijke wetten die zijn bewezen en evidence-based. De moeilijkheid hier is dat mensen verkeerd overtuigingen snel goed te keuren en vervolgens die overtuigingen worden bijna ongevoelig te veranderen, ongeacht overtuigend bewijs van het tegendeel. Effectieve leiders nodig hebben om het niveau van zelfvertrouwen en mentale flexibiliteit die nodig is om openlijk in twijfel hun eigen foute overtuigingen en ze te vervangen door beproefde principes te demonstreren.

EXTERNE MOTIVATIE VS. Intrinsieke motivatie

Medewerkers zullen altijd moeten worden aangemoedigd om beter met de belofte van externe beloningen zoals persoonlijke erkenning, publieke erkenning en financiële prikkels uit te voeren. Maar enkele van de belangrijke cognitieve vaardigheden verwachten we medewerkers te leren en de praktijk van vandaag kan alleen tot stand komen door intrinsieke motivatie — wil om iets te doen, alleen maar omdat het voelt bevredigend om te doen in en door zichzelf. De kenniswerkers van vandaag nodig hebben banen die belangrijke betekenis, echte verantwoordelijkheid, aangepaste uniciteit, een gevoel van het maken van een bijdrage, flexibele autonomie en meerdere keuzes veroorloven. Deze dingen zorgen voor zowel externe als interne motivatie.

het vinden van antwoorden VS. VRAGEN VRAGEN

We zullen altijd moeten goede antwoorden op verbijsterende problemen, maar is het misschien tijd om te beginnen vraagtekens bij de productiviteit en de volgorde van de uitgaven zo veel energie op zoek naar slimme antwoorden, in tegenstelling tot vragen slimmer vragen zijn. Zo zou willen we stoppen op zoek naar slimme manieren om oudere waarden-instituut opnieuw op de werkplek, en neem de tijd om te beginnen vragen waarom we zijn verzet tegen de nieuwere waarden die aan de oppervlakte en leren hoe te nemen, assimileren, aan te passen aan en benutten deze dingen voor betere resultaten. Een van de beste twee vragen iedereen kan stellen is “ Waarom &"?; en “ Waarom niet? &"; Hoe zal altijd volgen wanneer je de juiste vraag te stellen.

SPREKEN VS. LUISTEREN

U kan een sterk argument voor leiders die een actieve rol spelen bij het spreken twee delen van elk werk een gesprek &mdash maken, het begin en het einde — en doet al het luisteren tussen. In het begin, kan de leider de visie van waar de organisatie gaat beschrijven, uitleggen wat de verwachtingen zijn voor de werknemers, en delen een paar tips over hoe om succesvol te zijn. S advies en zeggen: “, aan het einde, kan de leider Max DePree &' volgen dank u &"; voor het maken van de visie een realiteit. Misschien is het middelste deel van het gesprek is wat empowerment 'is alles over. Maar dat is zeer riskant — nodig zekerheid in een onzekere wereld

MOETEN GERICHT VS.. INNER-GERICHT

Voor mensen om hun volledige potentieel te bereiken en zo productief als ze kunnen worden, moeten ze van een uiterlijke focus van controle om een ​​innerlijke gerichte één — het betalen van minder aandacht aan wat anderen verwachten en zeggen , en meer van wat ze weten van hun eigen ervaring en denken. Om deze overgang te stimuleren, moeten leiders situaties die een dergelijke autonomie kan bouwen zonder al te veel ongewenste neveneffecten te creëren. De moeilijkheid is dat een dergelijke overgang vereist vaardigheden zoals kritisch denken, creativiteit, intrinsieke motivatie en goed luisteren, wat kan moet eerst worden onderwezen. En dan ook, kunnen leiders niet meer verwachten volgelingen om verouderde strategieën van de &' volgen, wat me hier &'; om van &'; wat ons allen daar &'; Zo'n grote paradigma verschuiving van denken kan de Big Kahuna /Tsunami moeten ons daar sijpelen.

In zekere zin zijn we allemaal geleid naar onbekende wateren waar we om te leren en te verbeteren door het delen van onze stukken van de kaart en samen te werken als een team. Leiders hebben de uitdaging van het orkestreren van dit alles met hun evenwichtige leiderschapscapaciteiten te minimaliseren het gerommel door te werken aan de gulden middenweg van benaderingen. Zij kunnen dit het beste doen door een geleidelijke legen hun toolboxen om de essentiële spullen &mdash te krijgen; de realiteit reparatie Rx gereedschappen. Deze fundamentele vier tools zijn (1) zien hoe de dingen echt zijn (2) niet krijgen overweldigd of paniekerig over alles wat moet worden gedaan (3) gericht op het doen van de weinige dingen die het meest aan de beste resultaten te krijgen, met de minst slechte bijwerkingen (4) te laten gaan naar de onontkoombare noodzaak van een eeuwige leerling, wisselaar en adapter zijn
.