Herbestemming Werknemers: Hoe Managers kan spelen om Strengths werknemers

“ Mijn assistent Sid maakt me gek &"; Jim, de Executive Manager, wreef zijn tempels in ergernis. “ De flagrante fouten in zijn rapporten krijgen alleen erger en erger. It &'; s al bijna zeven maanden geleden dat ik ingehuurd Sid. Wanneer gaat hij de knie van deze &" krijgen;?

vroeg ik, “ Hebt u apart genomen Sid en legde hem uit hoe belangrijk het is voor hem om aandacht voor detail in deze rapporten &"?;

“ Als haven &'; t Ik legde het hem &"; Jim slaakte een korte, warme zucht. “ Don &'; t krijgt me niet verkeerd. Sid &'; s zeer bedreven in andere gebieden, en ik don &'; t wil hem in verlegenheid te brengen of pijn moreel ruimen door hem in het bijzijn van de hele afdeling. I &'; ve sprak met hem in privé, probeerde subtiel te zijn. Maar Sid doesn gewoon &'; t schijnt te begrijpen dat het &'; s meer belangrijk voor me dat hij zijn tijd knutselen zijn verslagen en het krijgen van de juiste gegevens, in plaats van haasten door hen te nemen. I &'; ve probeerde hem meer van tevoren, zodat hij &'; meer tijd om de rapporten goed te doen zult hebben, maar ze lezen nog steeds zo gehaast en slordig. It &'; s dat alles wat ik kan doen om hem niet uit elkaar scheuren in de voorkant van onze collega's. I &'; ve rustig probeerde te corrigeren Sid &'; s meldt mezelf, maar ik &'; m overspoeld zoals het is. Hoe dan ook, dat &'; s zijn baan, niet de mijne &"; Kauwend zijn kauwtabletten maagzuurremmer treurig, Jim vroeg me, “ Wat moet onze volgende stap &";?

Ik besloot te gaan zitten met Sid en krijgt zijn kijk op de situatie. Het bleek Sid had twijfels, ook. “ I &'; m op eieren lopen hier. Toen ik deze baan begon, dacht ik dat mijn vaardigheden zou een goede fit te zijn, en ik denk dat Jim moet ook hebben, of hij niet zou van &'; t hebben me ingehuurd. Maar hoe langer ik blijf, hoe meer ik het gevoel dat ik can &';. T iets goed &" doen; Hij wierp een angstige blik op de foto's van zijn vrouw en jonge kinderen bevestigd aan de muur van zijn cel. “ ik echt nodig deze baan, en ik voel me nog steeds dat ik heb dingen te dragen aan het bedrijf. . Er moet een manier kan ik hier het grootste deel van mijn vaardigheden te maken &" zijn;

Tijdens het schrijven van rapporten wasn &'; t een van Sid &'; s sterke punten, een getalenteerde werknemers in andere opzichten was hij. Wat hij nodig had was een manier om zichzelf &mdash hergebruiken; om zijn talenten aan het bedrijf op nieuwe manieren die het meeste van wat hij te bieden had zou maken. Dus toen Jim realiseerde Sid &'; s echte talenten lag in zijn sociale vaardigheden, verhuisde hij Sid naar de afdeling verkoop binnendienst. Zes maanden later, Sid was een van de firma &'; s top drie inside sales producenten. Het was een happy end voor alle betrokkenen: in plaats van het afvuren van Sid toen hij gestrand in analytisch verslag schrijven van taken, Jim bedacht een nieuwe, meer productieve manier om zijn assistent &' gebruiken; s vaardigheden, en beide Sid en zijn nieuwe afdeling bloeide.

De meeste managers hebben hetzelfde dilemma als Jim en Sid. Managers als Jim kan klagen bij collega's over werknemers, zoals Sid, maar ze tegenop om de medewerkers te confronteren in kwestie. Wanneer deze managers zich face-to-face met de onbevredigende werknemer, ze allemaal te vaak de weg van de minste weerstand, dansen rond het probleem in plaats van direct. De terughoudendheid van deze managers kunnen ook voortkomen uit hun angst dat de situatie is deels hun eigen schuld; misschien waren ze te snel om de kandidaat te huren, misschien moeten ze ervoor had hij de juiste ervaring en vaardigheden voor de baan hebben gemaakt.

Die ontevreden werknemers vallen in de val te vermijden, ook. Ze &'; re het maken van de inspanning, maar in veel situaties, maar ze don &'; t heeft de geschiktheid voor het werk dat zij &'; ve toegewezen. Ze &'; re net zo gefrustreerd als hun managers over hun onvermogen om te presteren op peil, maar ze don &'; t weet hoe of wanneer ze hun bazen moeten benaderen over hun ongeluk. Daarbij zet ze een verhoogd risico op confrontatie of mogelijke beëindiging. Na verloop van tijd, deze gespannen situatie neemt een grote emotionele en economische tol op zowel de manager en werknemer. Hoe kunnen ze elkaar naderen, zodat alle betrokkenen — de manager, de werknemer, en op de lange termijn, de hele organisatie — ? profiteert moet

Managers pro-actief te zijn; ze nodig hebben om dat alle belangrijke sit-down discussie met hun werknemers om precies te bepalen wat er gedaan moet hebben. Jim dacht dat hij een goede, het begrijpen van manager door het nemen van de passieve manier met Sid, doorschemeren rond over zijn fouten in plaats van direct, zelfs proberen te doen Sid &'; s werk voor hem. Jim &'; s goedbedoelde, maar ineffectieve methoden alleen in geslaagd om Sid te voelen alsof hij tenen op dun ijs, zorgwekkend dat zijn baan moeilijkheden zou resulteren in geen baan bij allen. Je moet uitzoeken waar uw medewerkers &'; sterke punten liggen om ze te vinden betere kansen binnen of buiten uw organisatie. Als manager, moet u bepalen of:

1. Uw werknemer is coachable om te groeien in de huidige job. Als dat zo is, moet u en uw werknemer samen een actieplan op te zetten, met inbegrip van een tijdschema en de prestaties verwachtingen. Of:

2. U kunt uw werknemer te benaderen vanuit een andere hoek, het vinden van een rol in de organisatie dat &'; een betere pasvorm ll, inspelen op zijn of haar sterke punten en doelen. Of:

3. Help uw werknemer om een ​​soepele overgang te maken van de organisatie om een ​​geschikte baan in een ander bedrijf dat zal profiteren van zijn of haar sterke punten en doelen vinden

Als u vindt dat uw werknemer &';. Sterktes s liggen in een ander gebied dan u hem ingehuurd voor, het doesn &'; t heeft het gordijn op zijn werk naar beneden te brengen. In plaats daarvan, kan het begin van een uitstekende prestatie in een frisse nieuwe rol beter geschikt voor zijn bijzondere talenten te markeren, en iedereen kan een boog nemen
.