Wanneer gaan taai, de zachte gang komt

als moeilijk wordt,
de zachte gang komt

Madan Mohan Tripathy

Is er een magische formule die bijdraagt ​​aan een succesvolle en duurzame organisatie?

Deze vraag is lastig Corporations, CEO's en verzorging kamer over de hele wereld. Is het Organisatorische en Business Restructuring? Is het Lean Manufacturing? Is het Fusie, Fusie? Is het Core Competency? Is het vooruit en achteruit Integratie? Is het Innovatieve producten? Is het Klanttevredenheid (of Customer Delight, als u liever het zo noemen)? Is het breken van uw concurrenten door haak of oplichter zelfs door manoeuvreren of overname? Is het de samenwerking met uw concurrenten (zelfs als unholy) aan de steeds toenemende eisen van uw klanten te dwarsbomen? Is het Downsizing voor het kappen van de vaste kosten? Is het beter Inventory Management? Is het TPM of SIX_SIGMA of SAP? Is het Gemba of KAIZEN of POKAYOKE? Is het goed Performance Management en Balanced Score Card? Is het Hedgehog Principe en vliegwiel effect? ​​

Iets vitale ontbreekt?

Al deze en nog veel meer zijn voorgeschreven door alwetende consultants als panacee voor alle kwalen van de organisaties en probeerde oprecht door Business Organisaties, de CEO, de zakenlieden op een bepaald moment of het ander over de hele wereld, zowel met succes en zonder succes. Maar, ja! Geen van hen lijkt ze de duurzame en de duurzame rand die ze willen zo graag hebben geven. Het spijt me als ik klinkt pessimistisch. (Ik ben helemaal niet een pessimist). Ik heb niets tegen een van deze methoden. Al deze tools zijn uitstekend Management Practices voor een goede start. Wat ik zou willen benadrukken dat er iets essentieel ontbreekt in de vergelijking, bij gebreke waarvan dat belemmert het duurzaam concurrentievoordeel.

De legende van de MUSK-HERT

Ik moet denken aan de legende van de MUSK- HERT (een zeldzame soort die in de Himalaya regio's), die diep werd aangetrokken en aangenaam opgewonden door de bedwelmende geur
komt ergens vandaan. Alsof gebiologeerd, het maakte een niet aflatende streven naar de bron van die mooie geur, rennen rond, zwerven verwoed uit heuveltop om de vallei en de vallei naar Hilltop. De wanhopige race en haasten onverminderd voortgezet totdat het was grondig uitgeput en viel plat op zijn knieën. Alleen dan, EUREKA! het zou kunnen beseffen dat de bron van de zoete geur lag binnen, niet-waar-anders dan zijn eigen navel. (In feite, als de muskus herten puberteit bereikt, is er een klier explosie het vrijgeven van de bedwelmende geur, hebben we het over, uit een klier in de buurt van zijn eigen navel.)

De ontbrekende schakel in ons

Ja, zoals de meesten van u zou kunnen hebben begrepen door nu, ik heb het van de ontbrekende schakel in het succes vergelijking, dat is alles doordringende, maar geheel in eigen beheer. Voor het bemachtigen van die ontbrekende schakel, hebben we geen consultant of management goeroe nodig; noch kunnen we elke management Jargon nodig. We moeten kijken binnen. Het wordt waargenomen en bleek talloze aantal keren dat er een klein verschil in Management Practices tussen succesvolle en niet-zo-succesvolle organisaties. Maar uiteindelijk analyse, dat weinig verschil maakt een groot verschil. Het kleine verschil is de manier waarop de organisatie omgaat met mensen, hoe de organisatie ervoor zorgt dat de mensen weten hoe ze zichzelf te behandelen op het werk en hoe verhouden zij zich met hun klanten en collega's. Het is geen magische formule; noch is het enige ingewikkelde management model. De logica is eenvoudig. Als u zorg voor uw volk (door mensen, bedoel ik zowel het management en niet-management), zullen de mensen voor zichzelf te zorgen, hun klanten, hun collega's, uw visie, doel, technologie, innovatie en al degenen, die van belang zijn voor succes (het succes is niet langer uw succes, is het succes van iedereen in de organisatie als ergens tussen het belang van de individuen is fundamenteel geïdentificeerd met het belang van de organisatie).

True, als je een brede en stormachtige zee over te steken (als de economie van de vandaag de dag is), kunt u zich veroorloven om rond te rennen en uw scheepsmaten stimuleren om elkaar te duwen om de belasting op het schip te verminderen? Als je een beetje grijze stof, ik ben er zeker van, je won &'; t doen. Integendeel, zou je al je de koppen bij elkaar steken en proberen uit te vinden van een oplossing hoe te trekken door de stormen. Mensen om je heen vertegenwoordigen uw beste hoop om een ​​aangename toekomst te bereiken.

Een paar jaar terug, in een artikel getiteld "Waarom CEO's falen?" in de beroemde Fortune Magazine (in de VS), het tijdschrift analyseerde alle mogelijke redenen en kwam met slechts twee die echt belangrijk zijn. Was de onmogelijkheid om juiste mensen op de juiste plaats zetten en de andere was het onvermogen om mensen problemen op te lossen in de tijd. Het was alleen deze twee storingen die culmineerde in het falen van de Vennootschap uit te voeren en de kosten van de CEO zijn of haar baan.

Harde Skill vrs Soft Skill

In het management jargon, is Hard altijd gesymboliseerd goed of belangrijk. We spreken over harde resultaten, harde cijfers, hard en taai stijl van leidinggeven, en meer nog in de huidige moeilijke tijd. Hard skills hebben betrekking op de menselijke tangibles, de kennis, de achtergrond opleiding en ervaring, die kunnen worden gemeten, gesystematiseerd en gecontroleerd. Het vertegenwoordigt wat mensen weten, denken en kunnen doen. Transversale vaardigheden, daarentegen, is de mens immaterieel het initiatief, de houding en het karakter. Het vertegenwoordigt wat mensen voelen, wat ze de neiging om te doen, in tegenstelling tot wat ze kunnen doen.

Studie door de eminente psycholoog David McClelland bleek dat de meest krachtige factoren die hebben bijgedragen aan topman succes waren prestatie rijden, het ontwikkelen van anderen, aanpassingsvermogen, invloed, zelfvertrouwen en leiderschap. Al deze zijn soft skills. De studies over de hele wereld heeft aangetoond tig aantal keren dat het in feite de soft skills die zorgen voor een succesvolle carrière en organisatorische prestaties.

Een artikel in de CPA Journal verklaard dat "20% van het succes van een persoon wordt geschat worden op basis van wat normaal beschouwd intelligentie: het vermogen om te leren, te begrijpen en daarom … De overige 80% is gebaseerd op onze het vermogen om onszelf te begrijpen en te communiceren met mensen. "

Denk maar eens hoeveel mensen u weet wie genoeg van hard skills had, de kennis, de analytische en cognitieve vaardigheden, en nog steeds niet dat ze. Dit is omdat ze niet over de soft skills. In tegenstelling, net nadenken over hoeveel managers weet je gewoon de bescheiden kennis en intelligentie, maar zijn zeer succesvol in hun vakgebied dan verbeelding van iemand. De vaardigheden van persoonlijkheidstrekken, sociale vaardigheden, faciliteit met talen, optimisme, het vermogen om te functioneren binnen een team en het leiden van een team, zelf-discipline en zelfvertrouwen zijn degenen die ik het over heb. Zachte vaardigheid is de katalysator die mogelijkheid verandert in talent. Dit zijn de menselijke immateriële activa die moeilijk te definiëren en te lokaliseren en vaker wel dan niet zijn opvallender wanneer afwezig dan indien aanwezig.

Prestaties en Soft-skill

Hoewel de oprichting van een relatie tussen de prestaties en Soft-Skill is geen nieuw concept, niet veel onderzoek was tot afgelopen tijd erin gegaan. Werken van psychologen en gedragswetenschappers als Peter Salovey, John Mayer, Dr. Michael E. Rock, Dr, hebben Reuven BarOn deze concepten gepopulariseerd en getoond dat bij de vaststelling ster prestaties op elk gebied, de soft skills kwestie veel meer dan de harde vaardigheden of technische expertise. Traditionele manieren van kijken naar de prestaties alleen gerelateerd aan werk vermogen is niet meer geldig. Om een ​​volledig perspectief, de zachtere kant van de baan gedrag dat de transversale vaardigheden competentie worden toegevoegd.

De hoger individuele vooruitgang in de organisatorische ladder, hoe kritisch de transversale vaardigheden competentie verhogingen sprongen. Het is zeer onwaarschijnlijk dat een persoon van de organisatie kunnen oplopen zonder sterke sociale vaardigheden. Het is treffend gezegd dat harde vaardigheid die je een jurist, een succesvolle fiscale analist kan maken, maar je moet echt overvloed aan soft skills om een ​​goede proef advocaat of een succesvol Chief Executive te worden. Soft skills komen in het spel wanneer een individu probeert zich te onderscheiden van anderen in zijn beroep. Voor elke klus, er basismogelijkheden of zachte vaardigheid competenties essentieel voor succes.

Emotionele Intelligentie

Elk artikel op zachte vaardigheden zal niet compleet zonder een verwijzing naar Emotionele Intelligentie en Daniel Goleman zijn. De echte krediet voor het maken van de term Emotionele Intelligentie (Soft Skill Competency) populaire gaat naar Daniel Goleman, een schrijver met de Newyork Times en zijn bestseller "Emotionele Intelligentie: Waarom het van belang is meer dan IQ &"; gepubliceerd in 1995. Emotionele Intelligentie is het vermogen om zin, om te begrijpen, onze eigen gevoelens en die van anderen, het vermogen om adequaat te reageren op hen voor onszelf te motiveren en in onze relaties. Emotionele Intelligentie is niet ontstaan ​​uit het intellect, maar van de werking van het menselijk hart.

De term Emotionele Intelligentie heeft de volgende ingrediënten:
i Zelfbewustzijn
ii Zelfmanagement
iii Zelf Motivatie
iv Sociaal bewustzijn (Empathie)
v Social Competence <..... br>

(U kunt een gedetailleerd artikel over Emotionele Intelligentie gelezen door dezelfde auteur in de kwestie van Personnel Today januari-maart 2001)

Soft vaardigheden en prestaties van de organisatie
Waarom zou een organisatie draaien haar aandacht en middelen naar zachte vaardigheid competentie? Zou er een significant verschil in termen van productiviteit van medewerkers, betrokkenheid van medewerkers, klanttevredenheid en de algehele effectiviteit van de organisatie, als zachte vaardigheden competenties in de organisatie als geheel toeneemt? Het antwoord is, denk je gelijk, ja.

soft skills van een leider kan een enorm verschil in de werkomgeving te maken, en de werkomgeving kan een wezenlijk verschil in de prestaties te maken. Hoe managers reden van hun emotionele ervaringen en hoe ze omgaan met zachtere gedragsproblemen in situaties te drukken, zoals het nemen van beslissingen, omgaan met conflicten, het omgaan met collega's en ondergeschikten, hanteren kritiek hebben veel te maken met de bouw van de werksfeer en daarmee de prestaties. Bestuurlijke reacties op prestaties van werknemers, suggesties en feedback hebben veel invloed op de manier waarop de medewerkers krijgen gelijk en reageren.

Ken Iverson, de voorzitter van Nucor Staal (Amerika &'; s 3e grootste Steel Company), een Fortune 500 bedrijf met een omzet van meer dan $ 4000000000, met schijnbare ongerijmdheden als 7000 best betaalde werknemers in de industrie, maar met de laagste loonkosten per ton geproduceerd staal, geen werknemers ontslagen of uitschakelen van een faciliteit voor het gebrek aan werk (let wel, dat is in de Amerikaanse staalindustrie dat een out-of-twee-baan verloren meer dan een jaar vijfentwintig overspanning) voor de laatste dertig jaar of meer, nog geen verlies in een kwartaal niet gemaakt in de afgelopen dertig jaar, wordt vaak gevraagd hoe hij Nucor &' verklaren; s succes. Ken Iverson &'; s voorraad antwoord is “ Het is 70% cultuur en 30% technologie &"; Hij voegt eraan toe (hij schrijft in zijn beroemde boek Plain Talk, en ik citeer):

“ De waarheid is, ik ben niet zeker of het 80-20 of 60 tot 40 procent, maar ik ben er zeker van onze cultuur is goed voor meer dan de helft van ons succes als een bedrijf.

gelijkheid, vrijheid en wederzijds respect te bevorderen motivatie, initiatief, en continue verbetering. Zonder twijfel, Nucor &'; s cultuur is de belangrijkste bron van concurrentievoordeel, en altijd zal zijn. Natuurlijk, elk bedrijf heeft dezelfde kans om een ​​cultuur die concurrentievoordeel oplevert bouwen. Toch opmerkelijk weinig lijkt op te treden op hun kans. Een van de redenen, denk ik, is dat cultuur consequent om echt te zijn. Consistentie is de naam van het spel, voor zover ik mij betreft. Consistentie begint met echt geloven in de cultuur je hoopt vorm te geven. Nucor is gebaseerd op principes zo eenvoudig, ze klinken oubollig. Wij geloven in het behandelen van mensen zoals u en' D behandeld wilt worden. Dat &'; s fundamentele bouwsteen van ons bedrijf. Het klinkt simpel, maar het werkt
xxxxxxxxxxxxxxxxxx Belgique Om managers en leidinggevenden die oprecht graag een grote cultuur te bouwen en om het concurrentievoordeel, I &' krijgen; D bieden alleen deze één advies:. Wees een deel van jouw bedrijf. Set nooit zelf erboven &";.

Zachte vaardigheden zoals openheid, eerlijkheid, vertrouwen en vlotte communicatie bouwt de nodige cultuur in de organisatie, waarin innovatie, creativiteit, motivatie, loyaliteit aan de organisatie promoot het bevorderen van de groei en ontwikkeling van de organisatie. Maar zacht skill werkt top-down en moet worden ingezogen in de zakelijke leiders op de top, dan cascade beneden naar het basisniveau.

Na enige functionele competentie is prima, zolang het werk zelfstandig wordt gedaan. Maar de meeste organisaties van vandaag zijn gestructureerd in teams, zelfs steken functioneel. Zonder goede interpersoonlijke, communicatie, samenwerking en onderhandelingsvaardigheden, zal zelfs de meest functioneel bevoegde manager worden teruggebracht tot noten.

Als Rosabeth Moss Kanter, de eminente hoogleraar Business Administration aan de Harvard Business School in Boston, gespecialiseerd in strategie , innovatie en leiderschap voor verandering, schrijft (en ik citeer) in zijn alom geprezen artikel

"Leiderschap en de psychologie van Turnarounds", gepubliceerd in de Harvard Business Review - juni 2003 kwestie, midden in de opening para zelf,

"De afgelopen jaren heb ik van binnen al bijna twee dozijn turnaround situaties, in verschillende stadia van vooruitgang, waarin nieuwe leiders werden noodlijdende organisaties terug te brengen van de rand van mislukking en het instellen van ze op een gezondere koers. In elk case - Ik zag - en met de overeengekomen. - de behoefte aan slimme financiële en strategische besluitvorming, maar langs de weg, ik merkte ook op een ander belangrijk aspect van deze leiderschap taak, een verwante lijn van inspanning die leek grotendeels onopgemerkt en onbestudeerde door waarnemers gaan maar dat was net zo vitaal belang voor het verbeteren van fortuinen van het bedrijf en net zo moeilijk om goed te doen. Elk van deze managers herstelde het vertrouwen van de mensen in zichzelf en in elkaar - een noodzakelijk antecedent van beleggers of publieke vertrouwen te herstellen. Ze inspireren en gemachtigd hun organisaties om nieuwe acties die de winstgevendheid zou kunnen vernieuwen nemen. Kortom, hadden elk een psychologische ommekeer te leiden. "

Hoe hoger het niveau van de verantwoordelijkheid van een individu in een organisatie, de meer kritische soft-skill competentie wordt.

Het zou eerlijk zijn te beweren dat harde vaardigheden en competenties, goed doordacht business strategieën in staat zijn om ons te stuwen tot een hoogte van roem, rijkdom en meesterschap, maar het is slechts zacht vaardigheid die ons in staat stelt om daar te blijven. Anders, een val, minstens zo snel de stijging is, zo niet sneller, is onvermijdelijk.

Soft vaardigheid is alles doordringende

Soft skills en de voordelen die uit deze zijn niet beperkt tot zakelijke alleen. Het is all- alomtegenwoordig en biedt enorme praktische toepassingen in alle facetten van ons leven-zij het op het werk of thuis, bij de club of seminar. Een vleugje zachte vaardigheden op het juiste moment kan een hale van een verschil tussen nabijheid en afstand, openen of maken gesloten, conflict en samenwerking, acceptatie en afwijzing, liefde en haat, begrip en onbegrip, geweld en geweldloosheid, vreugde en teleurstelling. Zachte vaardigheid geeft de concurrentiepositie.

Er is veel van zachte vaardigheid die eerder klinkt als gezond verstand. Is het niet duidelijk blijkt dat het vermogen om emoties, woede, angst controle, het vermogen om empathie ontwikkelen het vermogen om gevoelens van anderen te begrijpen en op subtiele manier om hun gevoelens de werkelijke indicatoren van succes in plaats abstract intelligence basis van redeneren en rationaliteit?

Als we spreken van de magnetische persoonlijkheid of wanneer we spreken van een charismatische leider als Mahatma Gandhi of Mujibur Rehman of Nelson Mandela, we in feite praten over hun vermogen te verhouden tot massa's, hun soft skills .
De anekdote van Sridharji Maharaj

Alleen de andere dag, ik was te luisteren naar het discours in het ISCKON tempel in Juhu. De spreker verwees naar de beroemde Sridharjee Maharaj van de Harekrishna geloof. Sridharjee Maharaj leed aan een ongeneeslijke ziekte, voordat hij zijn laatste adem uitblies. Het was slechts een paar dagen voordat hij naar zijn hemelse boord; hij was om een ​​discours aan zijn volgelingen in Delhi geven. Hij was eerst maar diens hoofd niet goed werkt als gevolg van de ziekte. Daarna verzamelde hij moed en vertelde: "Dus wat als mijn hersenen wordt aangetast. Ik ben niet van plan om mijn volk te praten door mijn hersenen. Ik ga betrekking hebben op hen door mijn hart. Door Gods genade, mijn hart is nog steeds intact. " Daarna ging hij aan de gemeente met applaus te pakken uit een en al, een gesprek uit de grond van zijn hart, waardoor de mensen nog steeds koesteren. Geen wonder, het discours was een van de beste die hij ooit had gezien. Dat is de kracht van de vaardigheid van het hart, de zachte vaardigheid.

De anekdote van Hyderabadi Biriyani

​​Mijn vrouw en ik had het voorrecht van het hebben van Hyderabadi Biriyani in een klein eten gezamenlijke genaamd "Daawat "in Hyderabad. De smaak aansprak mijn vrouw, een goede kok in haar eigen recht, zozeer zelfs dat ze aangedrongen op het praten met de kok om de fijne kneepjes te leren. Na aanvankelijke terughoudendheid, werd de kok ingeluid. Na bespreking met hem op lengte, mijn vrouw vond dat de bestanddelen en de bereidingswijze is niet veel anders dan de manier waarop ze het weet en vroeg van de kok het echte geheim van de smaak. Wat de kok beantwoordde was van belang voor mij. De kok antwoordde nederig, "mevrouw! Het verschil is dat we geven ons hart en ziel aan het." Hoe waar! Het geven van uw hart om alles wat je doet maakt een groot verschil in het eindresultaat.

Dus, lieve lezers! Laten we nadenken over soft skills. Het is alleen deze vaardigheden dan kan krijgen ons gaan, wanneer het moeilijk wordt
.