Ontwikkel uw sterke en verhongeren uw zwakheden

Ik heb ooit gewerkt als partner in een internationaal adviesbureau. Als onderdeel van die opdracht, ik hielp leidinggevenden leren om strategisch te denken. Strategisch denken en strategische planning zijn verschillend maar even belangrijke disciplines. Terwijl de strategische plannen zijn vaak en ten onrechte lineaire extrapolaties van het verleden, echte strategisch denken vereist visie en creativiteit – “ wat als &"; denken.

In die tijd, nam ik altijd cliënten door middel van een SWOT (sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen) analyse. Executives detail hun organisatie &'; s de huidige sterke en zwakke punten, alsmede de huidige en toekomstige concurrentiepositie, economische en regelgevende kansen en bedreigingen. Het uiteindelijke doel is om plannen die sterke punten benutten en zwakke punten te verbeteren te ontwikkelen, terwijl het benutten van kansen en het verlichten van bedreigingen

Tijdens de voltooiing, managers in eerste instantie gericht op zwakke punten, hun gedachten zijn:. &Ldquo; Waarom moeten we onze tijd besteden doen iets over onze sterke punten? Ze &'; re al sterke &";!

Here &'; s waarom

Peter Drucker zei ooit: “! De primaire taak van een manager is om kracht productiever te maken &"; De meeste leidinggevenden besteden te veel tijd het verbeteren van zwakke punten en niet genoeg tijd gebruik te maken van sterke punten. Met de snelheid van concurrerende verandering die vandaag bestaat, op het moment dat een organisatie bouwt een nieuwe kerncompetentie, it &'; ll waarschijnlijk irrelevant. Door gebruik te maken van bestaande sterke punten is ook een minder dure propositie dan het bouwen of het kopen van nieuwe

Vandaag heb ik een groot deel van mijn tijd aan het helpen individuele managers te ontwikkelen en acties die &' te voeren;. Hun eigen prestaties ll stuwen. De uitdaging is vergelijkbaar. Mensen willen bijna altijd te concentreren op hun zwakke punten te verbeteren. Ik hoor voortdurend opmerkingen als volgt uit: “ Mijn bedrijf &'; s CEO denkt I &'; ma echt geweldig creatief denker. Ze doesn &'; t geloof dat mijn “ follow-through &"; is zo goed als het moet zijn &";.

Deze persoon &'; s gebruikelijke aanpak zou zijn om een ​​plan gericht op de verbetering van de follow-through ambacht. Here &'; s het probleem: Afhankelijk van hoe groot het tekort, deze persoon &'; s follow-through vaardigheden kan slechts marginaal beter, en dan pas met een hoop werk. Zowel de organisatie als de individuele misschien beter af het uitzoeken manieren om zijn sterke punten zijn

I &'; m. Niet pleiten voor de verwaarlozing van de vaardigheid tekortkomingen. Wat ik wil zeggen is dat de organisatorische leiders en hun medewerkers in het algemeen besteden te veel energie en geld op tekortkomingen en wonen onvoldoende te verhogen of gebruik te maken van de bestaande mogelijkheden

Volgende maand, I &';. Ll dit onderzoek een stap verder. Zelfs wanneer mensen voldoende te erkennen en benutten van hun sterke punten, ze zelden te integreren een even belangrijke overweging: Wat zijn ze echt gepassioneerd over? Omdat geschoolde en wordt opgewonden zijn even belangrijke dimensies van persoonlijke effectiviteit.

Copyright 2012 Rand Golletz. Alle rechten voorbehouden
.