6 Critical Organisatorische Succesfactoren voor Embracing Volatiliteit

Voorbij zijn de dagen van de voorspelbaarheid. Volatiliteit is hier te blijven. Organisaties hebben niet langer de luxe van het toestaan ​​van hun werknemers en leiders om achterover te leunen en genieten van de rust van een stabiele omgeving, die relatief weinig onderhoud nodig is om de status quo te handhaven. In plaats daarvan, hun voortbestaan ​​vereist dat stakeholders leren hoe aan te passen aan de permanente “ white water &"; omstandigheden die het milieu te karakteriseren. Voor organisaties om te gedijen, moeten hun leiders in staat zijn om te verduidelijken prioriteiten en middelen die zijn schaarser dan ooit effectief toe te wijzen. Vergeet de misleidende en uiteindelijk destructieve bromide, “ We moeten meer doen met minder en "!; Voor hun organisaties om met succes deze turbulente omstandigheden op de lange termijn te navigeren, moeten leiders leren om minder met minder te doen, gericht op bedrijfskritische programma's, processen, mensen en systemen.

Hier zijn zes kritieke succesfactoren voor omarmen volatiliteit op een manier die het mogelijk maakt de organisatie om te gedijen:

1. Moedige leiders
definieer ik moedige leiders als individuen die meedogenloos gericht op het bereiken van de organisatie &'; s missie, vooral wanneer ze worden omringd door chaos, onzekerheid en angst gebaseerde oppositie. Ze maken en de moeilijke beslissingen die nodig wanneer zij worden geconfronteerd met de realiteit van buitengewone tekorten aan middelen uit te voeren. Ze zoeken en vinden de mogelijkheden die inherent zijn aan de volatiliteit dan bezwijken voor de obstakels die minder vet leiders wijzen op als redenen te verbergen onder de bureaus tot de storm voorbij is.

2. Concrete en eenduidige definitie van het speelveld
Elke organisational stakeholder moet weten, met zekerheid en precisie, wat “ spel &"; ze spelen, die de spelers zijn, de regels van het spel, de specifieke rollen die ze vullen, en het gewenste eindresultaat. Ze moeten weten wat is “ in &"; en wat is “ out &"; van het spel, zodat zij zich kunnen concentreren op het voormalige en niet tijd op de laatste verspillen.

3. Duidelijke prioriteiten
Om de schaarse middelen zo effectief toe te wijzen, moet er onmiskenbaar prioriteiten. Leiders moeten-prioriteiten gebaseerde besluitvorming te modelleren.

4. Vermogen om mensen en dingen die de organisatie &' niet langer dienen vrij te laten; s missie goed
Alles dat gedaan moet direct bijdragen aan de organisatie &'; s missie. Iets dat niet mission-critical moet worden overboord gegooid als de organisatie is om te gedijen. Dit is een tijd om een ​​uitzonderlijke helderheid over wat de organisatie doet, en waarom krijgen.

5. Verantwoording
Hoewel verantwoording was een kritische succesfactor voor de bloeiende in stabielere tijden, vaak langs de weg viel toen leiders waren bereid genoegen te nemen met minder dan topkwaliteit, of voor een lagere norm van prestaties, wanneer de middelen waren meer dan genoeg. In volatiele tijden echter het vermogen om eisen verantwoording op alle niveaus gedijen.

6. Creativiteit en innovatie
Over het enige wat we zeker weten over deze volatiele tijden is dat er zal worden voortgezet turbulentie. Dingen die we niet voorspellen met zekerheid onder welke nieuwe uitdagingen en kansen zich presenteren, en hoe we ze kunnen verwerken. Wat we wel kunnen doen is het aanmoedigen en belonen degenen die hun creativiteit en innovatie toe te passen om de kansen op een manier die de organisatie te helpen succesvol te pakken.

Hoeveel van deze kritische succesfactoren heeft uw organisatie?
. &Nbsp ;