Rr-rev up van de RPM's van uw organisatie: Part 4

Deel 4: Iedereen Behoudt een RPM klimaat van Interaction voor klantgerichte succes

In de delen 1 tot en met 3 je kennis met de belangrijkste onderdelen van de organisatie-eenheid van inspanning kaders.. Deel 1 besproken hoe de gehele organisatie kan weten waar haar inspanningen te concentreren. Deel 2 uiteengezet dat een organisatie visieverklaring essentieel voor iedereen verenigen in dezelfde richting, naar de klant. Deel 3 is gebleken dat Consistent positieve richting vooruit kan u verzekeren beweging en vooruit verbetering.

Deel 4 bespreekt duurzaamheid voor iedereen om te functioneren voor de klant. In de loop der jaren heb ik in verband gebracht met een aantal grote organisaties en ik heb veel ervaring in het bedrijfsleven en in het leven had. Ik heb geleerd wat er nodig is om een ​​huwelijk in stand te houden, alsook op te bouwen en in stand houden van een bedrijf. Ik heb veel geleerd over het feit dat de beste en willen dat ik de beste was. Ik heb ook geleerd dat, net als je denkt dat je &'; geslaagd voor de test &' ;, je steeds weer worden getest. Ik heb geleerd dat op een bepaalde dag een persoon zal verschillen en overeenkomsten over iets of iemand hebben. Soms, net wanneer je denkt dat je er alles uit te vinden, ze veranderen.

Een van de meest lonende ervaringen die ik met de eenheid van inspanning en Consistent positieve richting hebben gehad is het besef dat “ We kunnen iets over dingen &" doen; en “ We kunnen dingen werken &"!; Het volgende niveau is dan duurzaamheid. Hoe maken we het voor het laatst? Het antwoord; zet een klimaat van interactie op zijn plaats dat het makkelijker voor iedereen om te functioneren voor de klant maakt. Hier zijn tien factoren die klimaatverandering op te nemen. Ze heten de CI factoren.

Zij omvatten:
o Communicatie en Informatie – Praten met elkaar; het delen van kennis
o Creativiteit en Innovatie – Waardoor nieuwe /oude ideeën op te bouwen in de richting van de gewenste werkelijkheid
o Samenhang en Inclusiviteit – Betrouwbare, uniforme dagelijkse inspanning en iedereen &'; s perceptie dat hij /zij een waardevolle deelnemer in de organisatie &'; s de functie en het succes
o Collaborative Betrokkenheid – Deelnemende door het combineren van werk en ideeën; iedereen samen voor succes, met inbegrip van samenwerking met klanten
o Continuous Improvement – Voortbouwend op de vooruitgang die al heeft plaatsgevonden; het zijn zo goed als we zijn en beter dan we waren
o Cooperative Interdependence – Het beheer, het begrip en de coördinatie van de afhankelijkheid en de impact van onze acties op elkaar en open om te luisteren en te leren en om overeenkomsten en verschillen, naar succes te ondersteunen
o Cultureel Infusion &ndash te delen; Oprichting van belangrijke interacties, relaties en processen als organisatorische normen, beleid, procedures en /of praktijken
o Kosten Inducement – Het stroomlijnen van de inspanningen en middelen om het meest efficiënt en effectief te concentreren op het ondersteunen frontlinie prestaties en levering, op een manier die de financiële stabiliteit en groei in toenemende mate en inherent bijdragen aan relaties, prestaties en het moreel samen te werken in de richting van de klant
o Customer Inclusion &ndash ; Het verkrijgen van een duidelijk inzicht in uw klant &'; s ervaring met de diensten en /of producten die u
o Capaciteit Verhoging &ndash te leveren; Naast het leren van de vaardigheden en benaderingen, gebruik maken van de vaardigheden en benaderingen. Dat verhoogt uw vermogen om vooruit te bewegen en vooruit verbetering te versnellen. Groei leidt tot meer groei; mogelijkheden creëren van meer mogelijkheden.

Voordat ik besefte dat zij alle tien factoren die hier worden vermeld voor een organisatie om een ​​klimaat te houden van interactie voor succes, dacht ik dat culturele Infusion was alles wat nodig was. Echter, wanneer de andere factoren aanwezig in een organisatie, de kans op succesvolle duurzaamheid verhoogd.

De combinatie van Positioning in een consistente positieve richting en in stand houden van een klimaat van Interaction for Success neemt ons mee naar het volgende niveau genaamd eenheid van inspanning II: Empowered Learning Communities. Deze uitbreiding van de eenheid van inspanning breidt de beheersing en de capaciteit van een organisatie om van minuut tot minuut klantgerichte excellence en richting te oefenen. Leiders bedreven in staat klantgerichte klimaten van interactie die helpen de CI Factoren groeien en bloeien. Leiders leren en te gebruiken organisatorische vaardigheden en benaderingen van Consistent positieve richting die vooruitgang voorwaartse beweging te versnellen. Leiderschap teams kunnen in toenemende mate zorgen voor een klimaat van vertrouwen in een omgeving van verschillen. Aanstellerig een gezamenlijke inspanning en een individuele inspanning. Het personeelsbestand wordt steeds self-directed bij het instandhouden van klantgerichte klimaten van interactie die het succes versterken.

Met de RPM kaders, organisaties worden gericht en flexibel. De hele organisatie zich concentreert op haar frontlinie &'; s prestaties en de levering, zodat de klant de beste ervaring zullen hebben. De klant zal altijd de reden zijn. De vaardigheden en benaderingen van de RPM kaders bieden ook de flexibiliteit die nodig is voor het van dag tot dag, van minuut tot minuut het functioneren van de organisatie, evenals de implementatie en uitvoering van strategische plannen. Soms moet u wellicht meer van de dag &' gezet; s energie in één van de relaties, prestaties of moreel. Als zeer effectief performers op de werkplek, zal je instinctief weet waar je je energie te steken. In een zeer effectieve organisatie, alle drie samen te werken met behulp van de eenheid van inspanning en de eenheid van inspanning II kaders – het houden van uw RPM CUPS volledige

Houd uw organisatie in een hogere versnelling door rr-revving up van uw RPM &';.. s voor de klant /opdrachtgever /Student Succes

Copyright Bert J. Freeman 2007. Alle rechten reserved.

[email protected]
302-292-8633
www.positivedirection.net

Bibliography: De organisatorische eenheid van inspanning RPM Frameworks

Blazey, ML, (2004). Inzichten Prestatie Excellence 2004. Milwaukee:. Kwaliteit Druk
Bolman, Lee G. en Deal, Terrence E., (2003). Reframing Organisaties. San Francisco:. Jossey-Bass
Bunker, BB, Alban, BT, (1996). Large Group Interventions: verbintenissen het hele systeem voor snelle veranderingen. San Francisco: Jossey-Bass
Cooperrider, David L. en Srivastva, Suresh (1987). Appreciative Inquiry in Organizational Life. JAI Press Inc, I, 129-169
Carlzon, Jan (1987). Moments of Truth. Cambridge. Ballinger Publishing
Drucker, P., (1999). Resultaatgericht beheer. New York: Collins
Freeman, J. Bert, (2005). Overname van Uw positieve richting. Victoria, BC. Trafford Publishing
Gallwey, W. Timothy (1988). The Inner Game of Tennis. New York:. Bantam Books
Gallwey, W. Timothy, (2000). The Inner Game of Work. New York:. Random House of Goleman, Daniel (2006). Sociale intelligentie: De nieuwe wetenschap van de menselijke relaties. New York: Bantam
Gray, Roderic (2007). Een klimaat van succes. Burlington: Butterworth-Heinemann
Herrmann, N. (1995). Het creatieve brein. Kingsport. Quebecor Printing Book Group
Holpp, Lawrence (1989). 10 redenen waarom Total Quality is minder dan Total. Total Quality Handbook p.109, Minneapolis: Lakewood Boeken
Karp, Hank et al, (2001). Overbruggen van de Boomer Xer Gap. Palo Alto. Davies-Black Publishing
Mehrabian, A. (1981). Silent berichten. Belmont: Wadsworth Publishing Company, Inc.
Militaire Research Fellows, (1998-1999). Program Management 2000: weet de weg. Fort Belvoir. DMSC Druk
Ornstein, R. (1997). The Right Mind. San Diego. Harvest
Robertson, James, (2003). Knowledge Management voor front-line personeel. KM Column, augustus 03. teruggehaald 2006 fm www.sreptwo.com.au.
Senge, Peter M., (1990). The Fifth Discipline. New York:. Doubleday van Thomas, R.R., Jr. (1991). Beyond ras en geslacht. New York:. AMACOM
Townsend, DJ, Bever, TG, (2001). Zinsverwerking: de integratie van Gewoonten en regels. Cambridge. MIT Press
Zeisler, Steven en Soles, Carolyn, (2005). De Manager &'; s Handbook for Virtual Teams. Wilmington: Zeisler and Associates, Inc.
.