Manager's Corner - The Middle Management Mess

De kwestie van de Harvard Business Review maart 2006 had een groot artikel door Robert Morison, Tamara Erickson, en Ken Dychtwald getiteld 'Managing Middlescence. " Hun artikel ingegaan op de mid-career werknemers, in de leeftijd 35-54, die "zou moeten zijn op hun hoogtepunt van de productiviteit," maar "zijn het meest ontevreden segment van de beroepsbevolking." Met een op de vier van deze werknemers met leidinggevende of toezichthoudende functies, dit is een probleem dat we als werkgevers moeten zich bewust zijn van en handelen.

Dus waarom zijn deze medewerkers ontevreden met hun carrière, burn-out, en over het algemeen het gevoel alsof ze in doodlopende banen? Volgens de auteurs en ander onderzoek, deze mensen zijn vaak verantwoordelijk voor de opvoeding van hun kinderen, (uit de eerste en tweede huwelijken), de zorg voor bejaarde ouders, het helpen van hun dertiger en twintig kinderen te ontmoeten kosten, en te kijken naar hun eigen beperkte pensioen nest-eieren. Omdat ze niet "ster" performers, worden ze vaak over het hoofd gezien door de directie en gegroepeerd als een enkele categorie van de "middle management", zodat hun individuele vaardigheden, dromen en verlangens zijn verloren. Daarnaast is volgens de studie, deze groep heeft de laagste tarieven tevredenheid met hun directe leidinggevenden en het minst vertrouwen in de top executives. Ik geloof dat laatste bevinding is prachtig, inzichtelijke en als werkgever, een oorzaak voor reflectie en actie.

Dus wat kunnen we doen om het middle management puinhoop die we mogen vormen in onze organisatie op te lossen?

1. Eerst, opnieuw te evalueren hoe en waar richten we onze energie. Als de jouwe is net als de meeste organisaties, richten we de meeste van onze energie op de top 10% van de werknemers en de onderste 10%. We woo de top en proberen om "fix" de bodem. We moeten kijken naar dit logisch. De top 10% hoeft niet veel tijd van ons als ze al self-starters, gedreven, en eerlijk gezegd zullen ze te veel kwalijk "begeleiding." We moeten gewoon om ze te wijzen in de goede richting, hen te voorzien van de middelen die ze nodig hebben, beschikbaar zijn, en laat ze uit te voeren. De onderste 10% waarschijnlijk niet een juiste pasvorm voor ons en we zijn niet een juiste pasvorm voor hen. Dus als we een eerlijke poging in hen te helpen de vaardigheden die ze nodig hebben om te slagen met onze organisatie te krijgen hebt gemaakt en het is niet werkte, geconfronteerd met het feit dat het waarschijnlijk nooit zal en lieten hen gaan. De middelste 80% werden met rust gelaten als ze doen wat we verwachten. Echter, "alleen gelaten" is veranderd in "genegeerd."

2. Ten tweede, moeten we om te beginnen duidelijk te communiceren - gedurende ons hele organisatie - wat is de visie van het succes van onze organisatie is en hoe elke individuele werknemer en zijn of haar positie voedt in die visie. Zorgen voor elke werknemer begrijpt waar en hoe hij of zij past in het plan en blijven herhalen dat bericht totdat iedereen weet het en "krijgt het."

3. Ten derde, gaan richten op het creëren van een pool van gekwalificeerde kandidaten voor elke positie in uw bedrijf. Waarom alleen richten op een paar "ster" medewerkers en baseren de toekomst van uw organisatie op hen? Waarom niet in plaats daarvan richten op het ontwikkelen van uw zwembad van het middenkader van een meer ervaren, meer betrokken en productiever groep overall geworden? Waarom geen kansen te creëren voor meer dan alleen een paar en zien wie er de uitdaging stijgt? Een ontmoeting met uw middle managers en supervisors van hen te horen welke uitdagingen zij zien dit voorstel en welke ideeën ze hebben om het te laten gebeuren.

4. Ten vierde, de uitvoering van deze middle management development proces mentoring en cross-trainen elke middle manager, zodat ze begrijpen niet alleen het werk dat ze waren ingehuurd om te doen, maar ze begrijpen het werk van de persoon raakt aan hen, onder hen, in verschillende afdelingen, en boven hen. Deze cross-opleiding biedt niet alleen de belichting en stimulatie, breidt hun vaardigheden, kennis en heel duidelijk breidt hun begrip van uw organisatie in het algemeen. Deze verruimde kennis stelt hen in staat om betere beslissingen te nemen, omdat ze een beter begrip van de gevolgen van hun acties zal hebben en uw executive team ook.

Zoals John Maxwell zegt in zijn boek, 360 graden Leadership, "99% van leiding komt niet van bovenaf maar vanaf het midden. " Ik ga akkoord. Gezien het feit dat, waarom niet ervoor zorgen dat we de ondersteuning van het midden zoveel als de top? Repareren van je middle management puinhoop door de vaststelling van de manier waarop je hen steunen

Copyright 2008,2006 -. Liz Weber, CMC -. Weber Business Services, LLC
WBS is een team van strategische planning en Leadership Development Consultants, Trainers, en luidsprekers. Liz kan worden bereikt op [email protected] of (717) 597-8890.
Extra vrije artikelen zijn te vinden op http://www.wbsllc.com/leadership.shtml
Liz bij mailto kan worden bereikt : - inclusief live website link en e-mailadres - [email protected]

Toestemming om herdruk dit artikel wordt, zolang je de volledige toekenning hierboven gebruiken verleend en u mij een e-mail te sturen aan Liz @ wbsllc.com om me te laten weten waar het artikel zal worden gepubliceerd
.