Change Management: Het is allemaal in de geest

Sinds het midden van 1990 &'; s de Standish Group hebben regelmatig gepubliceerd hun Chaos verslag1 te kijken naar de effectiviteit van verandering projecten en als we hun bevindingen op het eerste gezicht dan zullen we beseffen dat de wereldwijde track record van veranderingen in organisaties is niet zeer indrukwekkend – gemiddeld over de laatste tien jaar rapporteren zij 34 procent van de projecten als succesvol, 43 procent semi-succesvolle en een constante romp van 19 procent die gefaald hebben, dat is verlaten zonder tegenprestatie voor de gedane investering.

Maar zelfs het zetten van deze gegevens terzijde meest organisatie-ontwikkeling (OD) beoefenaars ben het eens met de constatering dat het beheer van veranderingen in organisaties wordt over het algemeen niet goed gepland, noch uitgevoerd. Wanneer men de publieke sector manager beschreef een recente &'; agile werken &'; veranderingsproject als &'; niet zo slecht als de laatste keer dat &'; Het was bedoeld als een hoge lof en weerspiegeld zijn herhaalde ervaringen van slecht beheerde verandering. Dit gebrek aan effectieve change management is natuurlijk een probleem, want verandering is hier te blijven – zoals voorspeld door Heraclitus in 500 BC – en het tempo van verandering lijkt voortdurend te verhogen, zoals blijkt uit Figuur 1.

Figuur 1 toenemende snelheid van verandering

Sommige zijn verbijsterd door de paradox van deze goed gerapporteerd, snelle en voortdurende verandering en de schijnbare &'; gelijkheid &'; van producten en oplossingen op het beeldscherm op, bijvoorbeeld, de grote OD of leren en ontwikkeling (L & D), conferenties en tentoonstellingen. Echter, van de late er lijkt te zijn een &'; nieuwe jongen op het blok &'; met toenemende verwijzing naar de neurowetenschappen en hoe dit de effectiviteit van onze werkplek interventies &ndash zal veranderen; net als hoe e-learning en nu m-learning zijn geprezen.

Er is echter geen panacee voor organisatorische scheelt en we zouden dom zijn om iedereen die ons anders vertelt geloven. Maar zelfs rekening houdend met de hype en de overvloed van neuro-nonsense, is neurowetenschappen lijken te zijn in opkomst als een nieuw instrument om te helpen ons te begrijpen en te werken met denken en gedrag. Als Abigail Baird van Vassar College suggereert; is het verstandig hoede van een poneerde neurowetenschappen over leren die doesn &' te zijn; t lijkt zinvol of ondersteuning gevestigde theorieën te maken.

Hoewel de neurowetenschap is zeer &'; du jour &'; het is verre van nieuw als wij altijd gefascineerd geweest met de hersenen. Trepanation (het boren van gaten in de schedel) is de tweede oudste geregistreerde chirurgische procedure met bewijs van deze terug te gaan naar het Neolithicum. De 19e eeuw fascinatie frenologie (het voelen van de vorm en de oneffenheden van de schedel en het gebruik van deze intellectuele en karaktertrekken afleiden) was, op het einde, net zo goed een sociaal fenomeen als een wetenschappelijke een en al snel in diskrediet, frenologie &'; s blijvende erfenis – het begrip lokalisatie van functies in de hersenen, is tot op zekere hoogte, gevalideerd door moderne wetenschap.

De deur waardoor de moderne wetenschap tot grote doorbraken in ons begrip van de hersenen barsten open te maken in 1977 toen de wereld en' s eerste afbeelding van magnetische resonantie (MRI) werd genomen. Dit luidde een snelle vooruitgang in de imaging-technologie die snel blijft. Uit MRI kwam fMRI; de mogelijkheid om de afbeelding van de hersenen als het uitgevoerd verschillende functies die ons ongekend inzicht in hoe de hersenen werken heeft gegeven.

Aangezien deze technologie blijft de invloed van Neuroscience op de samenleving ontwikkelen als geheel alleen nog snellere en verspreid dan het al lijkt erin te zijn. Een kleine aanwijzing daarvoor is het feit dat geloofwaardige neurofeedback headsets kost nu slechts een paar honderd pond. Mocht u ervoor kiezen om dit te doen, kunt u nu thuis zitten met je gameconsole en krijg nauwkeurige beelden van je hersenen activiteit, real-time, op het scherm voor je. De ontwikkeling van de software die dit echt bruikbaar zal maken is het verkrijgen van een snelle momentum. Wie weet wat er zal gebeuren als en wanneer diepe hersenstimulatie wordt een doe-proces?

Misschien van meer belang – voor nu – aan de L & D-wereld is het opkomende gebied van nootropica of &'; smart drugs &'; en supplementen die helpen optimaliseren van de prestaties van de hersenen qua geheugen, aandacht, concentratie en motivatie. De gevolgen van de toenemende prevalentie van deze bewezen effectief, indien nog niet bewezen veilig, stoffen voor de werving en selectie processen, assessment en development centers, en performance management als geheel zijn een praktische en ethische mijnenveld waarvoor we hebben zelfs nauwelijks begonnen met de voorbereiding .

Neurowetenschappen en Change Management

Maar door deze zorgen opzij, hoe kunnen we gebruik maken van de neurowetenschappen aan change management te verbeteren? Van de enorme hoeveelheid nieuwe kennis die is ontstaan ​​in het recente verleden laten we ons concentreren op slechts drie punten die ervaring heeft aangetoond dat het nuttig zijn manieren om change management te verbeteren.

Self-Directed Neuroplasticity

De eerste van deze is &'; neuroplasticiteit &'; en er is een verrassend lage niveau van positieve reacties bij het doen van een “ tonen handen als je bekend met de term &" zijn; dip-test tijdens de luidspreker opdrachten.

Neuroplasticity is een van de dingen die kan geven ons hoop voor het leiden van verandering effectiever – we weten nu definitief dat de &'; oude hond nieuwe trucs &' kunnen leren ;. In tegenstelling tot de lange aanvaarde wetenschap is nu duidelijk dat de volwassen hersenen veranderen – plastic – en dat we bewuste controle van dit proces kan nemen om blijvende verandering aan gewend perceptie, denken en gedrag.

Dit kan een enorm bevrijdend feit zijn en veel van de mensen die ik heb dit bewijsmateriaal gedeeld met ook lijken te vinden het erg empowerment om te weten dat als ze een gezond hart, de longen en de hersenen dan kunnen ze fundamenteel en blijvend veranderen hun denken. Het vermogen is er, alles wat nodig is is de motivatie. De waarschuwing dit goed nieuws uit een OD perspectief dat echt effectief neuroplasticiteit moet zelf opgewekte te zijn, die is gebaseerd op eigen moment of momenten van inzicht en ingesloten door eigen bewuste focus.

Het bewijs hiervoor komt uit fMRI studies van studenten proberen om steeds moeilijker problemen op te lossen. Wanneer gegeven het antwoord op een probleem dat zij niet in staat waren om de neurologische gevolgen lossen werd gezien te verwaarlozen. Dit is in tegenstelling tot toen ze werden overgehaald en stootte in het vinden van het antwoord zelf waar de &'; eureka &'; moment dat duidelijk zichtbaar was als een sterke stijging van de neuronale activiteit – de initiële instelling van een nieuwe route in de hersenen. Herzien van deze route met de juiste aandacht dichtheid focus, een mix van de frequentie, de duur en de kwaliteit, maakt het mogelijk om de ontwikkeling van een &'; onverharde track &'; een &'; supersnelweg &'; dat wordt onze standaard &'; gaan van &'; reactie op een bepaalde situatie of omstandigheid.

Tikken om dit vermogen voor self-directed neuroplasticiteit (SDNP) heeft belangrijke implicaties voor de manier waarop we leiden en beheren van veranderingen in organisaties. Bijvoorbeeld, de slechte track record van de traditionele &'; top vertellen het midden wat te doen om de bodem &'; veranderbenadering kunnen worden verklaard, in hoofdzaak door de afwezigheid van SDNP en dat het succes van organische, bottom-up verandering weer gedeeltelijk worden toegeschreven aan de SDNP wortels. Figuur 2 tracht dit grafisch weer te geven door te laten zien dat in de typische verandering scenario's de tijd die mensen krijgen om deel te nemen, te reflecteren, te overwegen, te verkennen en te internaliseren verandering lijkt vaak omgekeerd evenredig met hoe direct zij zullen worden beïnvloed door het te zijn.

Figuur 2 Wie heeft de tijd om Lead veranderen?

Een voorbeeld hiervan is een aantal recente werken met een universiteit die, bij het ontwerpen van een nieuwe strategie, gaf de senior leadership team uitgebreide off-plaatsen en weg dagen te verfijnen en scherpen het nieuwe strategisch plan. Overwegende dat degenen die het meest worden beïnvloed door het, en zal naar verwachting de grootste rol te spelen in het leveren van de agile, ondernemend, naar buiten gericht opdracht waren in grote lijnen beperkt tot een &'; stadhuis &'; uitgezonden sessie en een zachte kopie van de dia dek.

Kleine kans SDNP om wortel te nemen en er dus weinig kans van de mensen bezit en het omarmen van de voorgestelde wijzigingen. Deze anomalie is natuurlijk een recept voor toekomstige problemen als degenen die hebben gekregen voldoende tijd en /of betrokkenheid van &'; get it &'; en degenen die haven &'; t elkaar bekijken met wederzijdse verbijstering. Daartoe moeten elk brein in de organisatie voldoende tijd, ruimte en structuur daadwerkelijk grijpen het wisselgeld te behandelen als het zal daarmee in verband staan ​​en bovenal de mogelijkheid om de verandering te ontwerpen zodat het &ndash geven; zo grote mate als praktisch – zelf in plaats van extern veroorzaakte verandering. In de OD context maken van een expliciete verschil tussen de &'; bestemming &'; en &'; reis &'; kan nuttig zijn hier omdat er geen ruimte is voor onderhandelingen met betrekking tot de bestemming, maar de details van de reis kan heel veel aan de orde kan zijn.

Bedreiging en beloningsmechanismen

Het tweede punt van de neurowetenschappen die kunnen worden gebruikt in verandermanagement praktijk dat de hersenen fundamenteel veranderen vies. Er zijn goede structurele redenen waarom dit zo is, dat ik binnenkort zal bespreken, maar er zijn ook zeer belangrijke emotionele redenen. En laat er geen twijfel over bestaan ​​dat de hersenen is een emotie centraal orgaan met onze elke gewaarwording, gedachte, ervaring en ga zo maar door die door de emotie centrum – en worden goed &ndash badged; voor (eventueel) te vinden zijn weg naar de cortex gebied waar hogere orde logisch, rationeel denken kan plaatsvinden.

We weten nu dat de hersenen &'; s standaard emotionele reactie op externe verandering is op hun hoede van het, zeer op hun hoede &ndash zijn; verwonderlijk misschien wanneer onze &'; als-in-twijfel &'; emotionele label is &'; &' ;. angst De hersenen &'; s regel-van-duim om die externe veranderingen veronderstellen waarschijnlijk slecht voor ons en dus dat we weg naar ergens waar we de zekerheid en veiligheid van de bekende status quo te behouden moet verplaatsen van het te zijn is natuurlijk erg nutteloos uit een verandering oogpunt. Maar deze vuistregel heeft goed door duizenden en genen van onze voorouders die op de vooronderstelling werkten alle verandering was goed en omvat te worden niet doorgegeven aan op dezelfde wijze als die van onze voorzichtiger voorouders &ndash ; misschien omdat onze irrationeel optimistische familieleden eindigde als diner voor een sabeltandtijger dat ze al is het interessant zou zijn om een ​​kijkje op te hebben.

De primitieve bedreiging sensoren die geserveerd onze voorgangers zo goed in leven te blijven en goed in de 21ste eeuw hersenen en even onze reacties op dreiging zijn niet bijzonder ontwikkeld door de eeuwen heen, zelfs al is de impact van de &'; bedreigingen &'; wordt ook gereageerd worden vaak aanzienlijk verminderd in vergelijking met die waarmee onze voorouders. Onze onderbewuste brein &'; s reactie op de dreiging bestaat nog steeds vechten, vluchten, bevriezen en massaal reacties en niet veel meer. OD beoefenaars zullen al deze als gemeenschappelijke reacties te herkennen aan organisatorische veranderingen. “ Nod enthousiast, wacht even, en dan doorgaan zoals voorheen &"; was het advies dat ik was in het begin van mijn carrière gegeven door een verandering veteraan die had gevonden dit op een effectieve en betrouwbare manier van kijken uit ongewenste verandering. Neurologisch onderzoek heeft aangetoond dat de hersenen &'; s bedreiging reactie gemakkelijk wordt geactiveerd, langdurige en intensieve cognitief – daarentegen de beloning reactie wordt minder makkelijk getriggerd en sneller vergaat. We weten ook dat de hersenen in gevaar reactie mode zeer verschillend &ndash zal hebben; en in het algemeen slechter – sociale, creatieve en besluitvorming mogelijkheden in vergelijking met de ontspannen en verzadigd &'; beloond &'; brain.

Recente gesprekken met een Britse supermarkt die onder druk staat om zijn eerdere niveaus van succes blijkt dat het nodig heeft innovatieve en creatieve benaderingen om de huidige uitdagingen en zo veel betere dag-tot-dag-integratie en samenwerking te behouden verschillende functies. Echter, de kansen van de organisatie leveren deze zijn slank als de druk om te slagen en de angst om te falen heeft een buurt doordringende &'; bedreiging respons &'; mind-set die het remmen van de zeer creatieve en sociale vaardigheden die nodig zijn.

We kunnen dit begrip van dreiging /beloning mechanismen toe te passen door het gebruik van, bijvoorbeeld, Maslow &'; s hiërarchie van behoeften of Rock &'; s SJAAL model (figuur 3) als een lens voor het kijken naar verandering en proberen te bepalen waar de bedreigingen en beloningen van de voorgestelde wijzigingen kunnen verblijven voor individuen en /of groepen belanghebbenden. Dit kan ons helpen om te anticiperen op de meest waarschijnlijke bron van angst voor de deelnemers in het veranderingsproces en van plan om deze te beperken. Door het aanpakken van deze bronnen en &'; kalmerende &'; de geest kunnen we tik in de creatieve, sociale, probleemoplossing en besluitvorming vaardigheden die onze effectiviteit verbeteren.

We kunnen er ook voor zorgen dat we expliciet de oppervlakte de mogelijke voordelen (beloning) van een verandering – richten we ons te veel op de bestuurders van verandering zonder voldoende aandacht voor de voordelen – en het creëren van een communicatiestrategie die mensen in staat stellen om hun eigen waarheid te vinden over de mogelijke voordelen van de verandering kan brengen.

Voor de communicatie effectief in tijden van verandering moet het visuele, persoonlijk, relevant, emotioneel en herhaald te worden. Organisaties die echt willen hun medewerkers ondersteunen om positieve ervaringen van de verandering zal investeren in de tijd en moeite om dit &ndash mogelijk te maken; moeilijk om te doen als de CEO uitsluitend marcheren om de drumbeat van het volgende kwartaal &'; s resultaten. Om mensen aan te gaan met veranderingen op een positieve manier te bereiden kunnen we eerst moeten ze een gestructureerd en gecontroleerd gelegenheid om uiting te geven aan hun eerdere ervaringen. Deze sessies zijn best gefaciliteerd door externe bronnen als voor interne mensen er te veel risico, een volkomen begrijpelijk, defensief en teveel verwachting dat zij alle antwoorden op de toekomstige problemen zal hebben.

Defensiviteit en de &'; falen &'; om antwoorden te geven leidt vaak tot een grotere bezorgdheid over het veranderingsproces en de sessies worden onproductief. Een ding geleerd van stromend deze sessies is dat, ondanks de prevalentie van de term in het change management literatuur, is er weinig echte &'; weerstand &'; verandering in organisaties. Tal van onverschilligheid, maar de meest voorkomende is de angst; en herkennen dit als angst is op zichzelf een zeer nuttig change management protocol. We zijn waarschijnlijk aan te pakken &'; angst &'; in een andere en meer constructieve manier in vergelijking met hoe we kunnen pakken &'; &' ;. weerstand

Op dezelfde manier voor het individu om te begrijpen dat ze angstig voelen, en de mogelijkheid om sjaal te gebruiken of vergelijkbaar is met hun vinger op de oorzaak van hun angst te zetten, kan een eerste stap naar het herstel van de controle en de zekerheid dat het zijn brein hunkert. Gezien de hersenen vastgesteld verandering aversie is het niet overdreven om te zeggen dat we spelen met een geladen dobbelstenen als we niet de tijd hebben om bewust en authentiek vinden onze eigen positieven in de voorgestelde wijzigingen.

En als we enigszins cynisch, pessimistisch, moe en natuurlijk veranderen afkerig dan zijn we niet alleen spelen met een geladen dobbelstenen in termen van hoe verandering is waarschijnlijk uit te spelen voor ons, maar met een geladen pistool. Met de beste bedoelingen onze hersenen is ingesteld om die verandering veronderstellen is een bedreiging voor ons welzijn en om ons te helpen omgaan met de dreiging zal stresshormonen zoals adrenaline en cortisol vrij te geven. Het is enigszins ironisch dat deze hormonen beoogt te beschermen ons zijn nu bekend om nutteloze bijwerkingen &ndash hebben; vooral als we aan het werk zijn in een bijna constante staat van low-level angst als lijkt een gemeenschappelijke huidige verschijnselen. Het inzicht dat de wetenschap geeft ons van de fysiologische effecten van slecht beheerde verandering is, geloof ik, kreeg belangrijke implicaties voor het voldoen aan onze &'; zorgplicht &'; aan werknemers.

Met Opgericht Habits

De derde en laatste punt dat ik wil maken is dat verandering pijn doet! We kunnen weten uit eigen ervaring dat organisatorische verandering pijnlijk kan zijn, maar dankzij de neurowetenschappen weten we nu dat dit pijn gaat verder dan een &'; boo hoo hoo, er is te veel veranderen hier &'; een echte en fysieke pijn, dat in een van de hersenen &'; s ironisch &'; dubbele whammies &'; verder verzwakt ons vermogen om in te grijpen met de verandering.

Dit kan worden verklaard door de zeer beperkte capaciteit (denk &'; verandering in uw zak &';) van de prefrontale cortex (PFC) – een deel van de hersenen die verantwoordelijk zijn voor uitvoerende functies en die wordt opgeroepen uitgebreid wanneer we uitvoeren van nieuwe, complexe, veeleisende taken. Hoewel het slechts drie tot vier procent van het lichaamsgewicht van de hersenen kan oplopen tot 20 procent van onze calorische consumptie en nooit meer dan wanneer de PFC is &'; stromend warm &'; van voortdurende betrokkenheid bij nieuwe activiteiten. Aan het einde zeggen van een week van reine te komen met een nieuw IT- systeem is het volkomen begrijpelijk als we het gevoel uitgeput en hebben een razende hoofdpijn. Uit de hersenen &'; s oogpunt dit vaak lijkt onnodig lijden als in plaats van het gebruik van de beperkte capaciteit PFC kunnen we vaak uitvoeren van de taak in de hand met behulp van gevestigde (gewend) routines die don &'; t een beroep doen op de PFC, maar worden beheerd door lange -termijn geheugen – een veel minder veeleisend en veel groter (denk &'; Amerikaanse economie &';) bron dan de gemakkelijk uitgeput PFC.

Van de hersenen &'; s perspectief is het echt wel zinvol te laten gevestigde gewoonten lopen de show. Figuur 4 toont een model voor de vaststelling momentum in een veranderingsproces dat is handig bij het werken met verandering leiders vooral wanneer veranderingsprojecten worstelen. Ze kunnen snel concentreren op een bepaalde rij en herkennen van toepassing op de situatie die het gemakkelijker maakt om te beginnen met herstelprocedures identificeren.

Figuur 4 Criteria voor de inzet van Change

Als het probleem is &'; de capaciteit voor verandering &'; is het nuttig om te begrijpen dat de capaciteit voor verandering is meer informatie over de &'; head &'; dan is het &'; handen &'; en dat factoren die een persoon /team /organisatie &' zal beïnvloeden; s vermogen tot verandering zijn dingen zoals: eerdere ervaringen van de verandering, werkdruk, het geloof in de verandering, persoonlijke energie, volume van verandering, traditionalistische of radicale bias, tempo van de veranderingen en spoedig.

Met behulp van deze criteria een subjectieve, maar niettemin nuttig &'; Rood, Amber Groen &'; inhoudsmaat verandering kan worden ingesteld en gecontroleerd. Op dezelfde manier door te weten dat de PFC kan worden beschouwd als een batterij – gelukkig een oplaadbare één – en door zich bewust van en het beheer van de &'; lading &'; staat kunnen we efficiënter gebruik van haar uitvoerende functioneren etc. adequaat te maken door het plannen van vergaderingen, activiteiten, beslissingen.

De beperkte capaciteit voor executieve functies is grimmig aangetoond door Danziger &'; s 2 analyse van parole hoorzittingen waaruit bleek dat de kans op voorwaardelijke vrijlating verminderd als de rechter wordt verleend gehoord meer gevallen. De kans op voorwaardelijke vrijlating toegenomen, maar niet duurzaam, nadat de rechter nam een ​​maaltijd of verfrissing pauze.

Een van de interpretaties van de bevindingen was dat het toont de PFC opraken van de middelen om een ​​werkelijk overwogen beslissing te nemen en in plaats daarvan kiezen voor de standaard keuze van geen voorwaardelijke vrijlating. Dit alles wijst erop dat het doorvoeren van veranderingen in een tempo waarin het waarschijnlijk om te slagen moet een &' zijn; no brainer &'; maar het is altijd verrassend om de hopeloos overladen verandering agenda organisaties nastreven zien.

In combinatie van deze drie punten nuttig zijn voor het instellen van de wetenschap om het veranderingsproces en het geven van de organisatie &' bewijzen; s &'; munitie &'; om de zaak te maken voor de naderende verandering in een meer persoons- of de hersenen-centric manier. Te parafraseren George EP Box, &'; wezen, alle modellen verkeerd zijn, maar sommige zijn nuttig &"; en dit geldt voor de neurowetenschappen; zilveren kogel &'; het zal ons, maar de zoektocht naar een &' helpen; blijft.

Referenties
1. http://bit.ly/1z9ozw5
2. http://bit.ly/TETfnY
.