Decodering Conflcit

DECODING CONFLICT
Door
Bill Cottringer

Organisaties worden vandaag geconfronteerd met onvermijdelijke conflicten in teambuilding die creatieve resoluties die net iets buiten de leider &' kunnen zijn vereist; s gereedschapskist. Zelfs de meest ervaren leiders moeten elk nieuw conflict met hernieuwde inzicht te benaderen, omdat conflicten zijn allemaal iets anders in ingrediënten en smaken. Natuurlijk kun je een algemene strategie te hebben, maar het moet lokaal worden vastgesteld om resultaten te krijgen en dit vereist voortdurende leren.

Organizational conflicten kunnen vele luidruchtige, vervelende symptomen van waarde te betrekken en denken verschillen niet aan te passen aan die nodig wijzigen in een slechte relatie met de klant. Of ze kunnen klassieke turf strijd tussen operaties, verkoop en de boekhouding of kleingeestige persoonlijkheid ruzies. Gooi in zaken als afstandsbediening of virtuele toezicht, bedrijfsherstructureringen en de vakbonden en de situatie wordt nog luidruchtiger en meer vervelend.

Het is zeker makkelijker te ergeren en te klagen over deze hinderlijke symptomen dan niets over de ene kern van het probleem dat de meeste andere problemen &mdash veroorzaakt doen, slechte communicatie. Maar de echte schuldige dat de slechte communicatie die teambuilding verwent drijft is eigenlijk gebrek aan begrip. Wat is nodig om vandaag &' te lossen; s werkplek conflicten is een aantal slimme decoderen berg-top, inzichtelijke inzicht te ontgrendelen.

Een veel voorkomende fout die we allemaal hebben is dat we de neiging om zich te vestigen voor oppervlakkig begrip van de dingen. Dat komt omdat onze hersenen wil snel, gemakkelijk en eenvoudig zekerheid en zal regelen voor kunstmatige, onvolledige waarheid alleen maar omwille van de sluiting. Neem de gebruikelijke niveau van begrip van iets als communicatie bijvoorbeeld. Hoe vaak gaan we voorbij de woorden die we horen, proberen te begrijpen hoe en waarom de andere persoon is met behulp van hen, wat ze betekenen voor de andere persoon, of ze nauwkeurig de originele ideeën en intenties, en de relevantie van de levende context vertegenwoordigen waarbij dit alles gebeurt.

We hebben het vaak gewoon luisteren naar een gesprek in te spelen, in plaats van om echt te begrijpen, die niet eenvoudig om te doen. Het duurt vaak agressieve twee oren luisteren om te vangen wat hieronder hoe het gezegd wordt gezegd, of op te halen wat isn &'; t gezegd van wat er gezegd wordt. En dat doesn &'; t gehouden voor alle normale afleidingen zoals ongeduld, persoonlijke agenda, of een slechte timing.

Misschien is het een fout die verantwoordelijk is voor de leeuw &'; s aandeel van onopgeloste conflict is genoeg tijd om de positieve doel van het conflict zelf begrijpen niet nemen. Immers, conflict biedt vaak de motivatie voor een persoon om over te stappen op de plaat en sloeg een home run of naar beneden te gaan swingen. Geen enkele organisatie kan professioneel en financieel groeien zonder het oplossen van de conflicten; organisatie succes wordt vaak gecodeerd in conflict.

De meeste leiders hebben genoeg succes zelf te weten wat lijkt mogelijk te maken en uit te schakelen oplossing van conflicten, goed genoeg om een ​​goed advies te geven had. Maar waarom doesn &'; t dit geluid “ vertellen &"; advies lijkt te werken in de meeste gevallen? Simpelweg omdat de echte kern van het probleem niet wordt aangepakt, maar de symptomen ervan. Het echte werk van de leiders is om mensen te leren hoe ze kernproblemen te begrijpen, niet om snelle oplossingen om de symptomen oppervlak bieden. De enige manier waarop dit kan worden gedaan is om het niveau van begrijpen dat nodig is, de eerste hand tonen. En omdat ieder nieuw conflict anders is, betekent dit dat een aantal eeuwigdurende leren van de kant van de leider.

Werk kan één groot verhaal boek te lezen en te begrijpen. Er zijn vele “ testen &"; in werk, maar proberen om een ​​team te bouwen is het een ultieme poging onderzoek om te zien of u kunt toepassen alles wat u &'; ve eerder geleerde. In zekere zin kan teambuilding een test van iedereen &' zijn; s karakter en om te zien hoe creatief het team kan zijn bij het oplossen van het conflict. En conflicten kan nooit worden opgelost zonder alle belanghebbenden &'; nauwkeurig en volledig begrip van elkaar, of op zijn minst een zeer sterk engagement in die richting.

Wat moet worden verstaan?

1. Elk conflict heeft een uniek doel — ons iets wat we moeten leren om onze volgende fase van ontwikkeling te krijgen en het vergroten van ons niveau van bewustzijn en de productiviteit te onderwijzen. Het vinden van dit doel is niet eenvoudig, omdat er te veel verleidelijke, verleidelijke afleidingen in de weg. Trouwens, zoals basiskennis is vaak zo dicht bij ons dat het moeilijk is om te zien, laat staan ​​begrijpen. Soms is de huid die we dragen. Ongeacht, het doel moet altijd worden gedecodeerd tot succesvolle resultaten te krijgen bij het oplossen van een conflict.

2. Mensen moeten zich echt begrepen — en dat kost veel onzelfzuchtige tijd en moeite te bereiken in het team &'; s deel. We hebben allemaal waarschijnlijk teruggedraaid de juiste volgorde bij het zoeken naar de eerste onszelf te begrijpen, voordat we bereid zijn om te proberen te begrijpen van de andere persoon. Maar dat nooit echt krijgt ons overal, vooral wanneer we proberen om een ​​team op te bouwen. Het resultaat is, “ I &'; ll neem de tijd om te proberen en te begrijpen u wanneer u het voor het eerst doen &"; Inmiddels zijn er twee slagen en twee uit de bodem van de negende inning.

3. Bepaalde voorwaarden te scheppen probleemgedrag — en het zijn deze voorwaarden die moeten in plaats van de persoon &' worden begrepen; s motivatie en gedrag. Mensen zijn niet per definitie slecht, beteken, wreed, vrijstaand of anderszins ongezond. Bepaalde voorwaarden samen te werken om zulke moeilijke gedrag te broeden, en deze omstandigheden nog moeilijker te begrijpen zijn. Vreemd genoeg hoewel, we gemakkelijk de schuld van dergelijke externe oorzaken voor onze eigen tekortkomingen en fouten, maar zijn niet bereid om dat beleefdheid uit te breiden tot anderen. Wanneer we leren om dit te doen, krijgen we een geheel nieuw perspectief over de persoon en het conflict dat we deel van uitmaken.

Dus wat kan een leider in de tussentijd, die in het midden van een conflict? Het eenvoudige antwoord is voor alle betrokkenen in het conflict aan te moedigen om te stoppen met het doen van alles en verschuiven hun energie en focus voor het begrijpen van de drie gebieden van hun team relatie door te vragen en het beantwoorden van deze drie kritische vragen:

1. Wat ben ik niet om te leren van dit conflict?
2. Wat kan ik doen om de andere teamleden beter?
3 begrijpen. Wat zijn de voorwaarden die zijn het creëren van het probleem gedrag dat we zijn allemaal betrokken bij?

Het begrijpen van het echte probleem, afgezien van de symptomen is een beproefde probleemoplossende strategie. Dit komt omdat het begrijpen van een probleem is driekwart van de oplossing. Vaststelling van de symptomen bij het team conflict isn &'; t de hulp die nodig is, omdat die aanpak doesn &'; t werk. Het enige dat het werk doet is om de tijd te nemen en de betrokkenheid bij het conflict en de mensen die in het echt te begrijpen. Dat proces begint altijd met het begrijpen van het verschil tussen wat je denkt dat je naar buiten wilt van de resolutie en wat het conflict kan je leren. First things first.

Natuurlijk, de bottom line van dit alles is dat inzicht leidt tot acceptatie en aanvaarding opent de deur naar het zien van een creatieve win-win compromis om de impasse te beëindigen. Soms maken we deze eenvoudige vergelijking te ingewikkeld. Het boek van het werk kan het gemakkelijker te lezen dan we willen voor te stellen; maar misschien is dat omdat we don &'; t wil weten het einde te vroeg, uit angst niet genoeg te doen hebben
.