Hoe Leiders Gebruik feedback om anderen te begrijpen

“ Er zijn drie dingen extreem hard. staal, een diamant, en om jezelf kennen &";

Benjamin Franklin, Poor Richard's Verbeterde Almanak (1750)

De beslissingen die we maken elke dag zijn gebaseerd op onze impressies van onze vaardigheden, kennis, talenten, waarden, leiderschapsstijlen, enzovoort. Bijvoorbeeld, als je als vrijwilliger op een moeilijke opdracht te nemen, zou je doen omdat je denkt dat je de juiste spullen om de missie te volbrengen. Je beoordeelt uw vermogen en dan beslissen. Als uw beoordeling juist is, maak je een goede beslissing. Als uw self-assessment is gebrekkig, kan uw project in de problemen. Dus, uw evaluatie van jezelf (en anderen) is cruciaal voor uw leiderschap besluitvorming.

Als self-assessments zijn zo belangrijk om beslissingen te nemen, hoe nauwkeurig zijn ze? Niet erg volgens de onderzoekers. Toen onderzoekers vergelijken zelfevaluaties objectieve prestatiemaatstaven, vinden ze zwakke correlaties. (1) bijvoorbeeld, is er een laag (slechts 0,2) correlatie tussen hoe goed werknemers verwachten voeren op een ingewikkelde taak en hoe goed ze eigenlijk onderhoud verrichten.

Waarom de slechte nauwkeurigheid? Er zijn vier primaire redenen onze self-assessments zijn slechte voorspellers. Deze zijn:

1. Op gemiddelde, we geloven dat we boven het gemiddelde. 94% van de hoogleraren zeggen dat ze boven het gemiddelde werk. 70% van de middelbare scholieren denken dat ze bovengemiddeld leiderschapsvaardigheden. En 42% van de ingenieurs in een high-tech bedrijf wordt gewaardeerd hun eigen prestaties in de top 5% van alle ingenieurs.
   
2. We overschatten de kans op wenselijke gebeurtenissen. Ik heb onlangs geschat dat ik £ 7 zou verliezen voor een fietstocht. Ik drie verloren. In een grote, universitair college klasse, 83% van de studenten verwacht dat ze zelf de bloemen in de jaarlijkse inzamelingsactie voor de American Cancer Society zou kopen, maar geraden slechts 55% van hun medestudenten zou hetzelfde doen. Vier weken later, de werkelijke percentage van die kopen van bloemen was slechts 43%.
   
3. We onderschatten de hoeveelheid tijd die taken overnemen. Dit is een fenomeen dat bekend staat als de planning drogreden. In een klassieke studie, wetenschappers vroegen studenten die werken aan een opdracht om de termijn waarbinnen zij 50% zeker dat ze konden het project, evenals de termijn waarbinnen ze 99% zeker dat ze kon afmaken afmaken geven. Als de studenten &'; evaluaties waren accuraat, ongeveer de helft zou hebben afgewerkt door de deadline van 50% en 99% zou hebben afgewerkt door hun conservatieve 99% deadline. Maar slechts 13% klaar met hun 50% deadline en slechts 45% klaar was met hun 99% deadline. Ik deed mijn project leiderschap klasse vorige week dat de planning misvatting is de reden waarom Microsoft bouwt een 30 tot 50% buffer in de meeste van hun projecten.
   
4. Wij zijn overmoedig in onze voorspellingen. Dit verschijnsel staat bekend als het overmoed effect. We hebben de neiging om te veel vertrouwen in ons vermogen om goede voorspellingen te doen plaatsen. Wanneer bijvoorbeeld artsen diagnose patiënten met pneumonia, die voorspellingen met 80% zekerheid bleek exact slechts 20% van de tijd. Dit is de reden waarom de handelaren op Wall Street te herinneren elkaar: 'Niet hersens te verwarren met een bull markt. " Overmoedig leiders die hun strategie baseren op hun vermogen om toekomstige gebeurtenissen moeten in acht nemen voorspellen.
   

   Hier zijn drie praktische feedback strategieën die u kunnen helpen overwinnen van de neiging om gebrekkige evaluaties van jezelf en anderen te maken, waardoor de verbetering van besluitvorming:
   

5. Klik hier voor de feiten. Leiders hebben zelden de kennis die nodig is om hun bekwaamheid te beoordelen in een bepaald gebied. Om deze beperking te pakken, is het meestal het beste om te veronderstellen dat u niet over voldoende deskundigheid en vragen degenen die wel. Een studie die geslaagde en mislukte microbiologie labs vergelijking bleek dat de beste laboratoria had meer bijeenkomsten van de groep, waar onderzoekers moesten moeilijke vragen van sceptische collega's beantwoorden. Hoewel die negatieve feedback is zeldzaam onder de leiders, het verhoogt zelfbewustzijn, de prestaties en de positieve perceptie van directe rapporten, collega's en leidinggevenden. (2)
   
6. Leer van frequente, openhartige feedback. Leiders krijgen vaak onvolledige feedback over hun acties, die een opgeblazen gevoel van voldoening schept. Het uitvoeren van snelle “ na actie beoordelingen &"; kan helpen. Bespreek deze fundamentele vragen tijdens snel gesprekken met vertrouwde, eerlijke mensen: Wat was het gewenste resultaat? Wat was de werkelijke uitkomst? Waarom het verschil? Wat zijn de lessen? Wat zal ik doen volgende keer anders?
   
7. Selecteer de juiste standaard. Ik was coaching van een senior executive van gisteren, die teleurgesteld was over de ratings zijn CEO gaf hem tijdens zijn jaarlijkse beoordeling. Hij voelde dat hij zijn collega's had beter gepresteerd. Ik stelde voor dat hij zich te vergelijken met ofwel een objectieve prestatienorm (bijvoorbeeld 360 assessments) of zijn interne perceptie van zijn mogelijkheden, niet zijn collega's. Met behulp van objectieve gegevens aan anderen te beoordelen is ook belangrijk omdat uit onderzoek blijkt dat werknemers zelden daadwerkelijk bereiken van het niveau van expertise die ze claimen. We vertrouwen op God, moeten alle andere gegevens
   

   Benjamin Franklin had gelijk; Het is moeilijk om zichzelf kennen, maar het is niet onmogelijk. Bovendien, als je wilt beter leiderschap beslissingen te nemen, is het verplicht ... want na al, wie je bent is wat u heeft. Hoe gaat u deze ideeën aanpassen om jezelf beter te leren kennen?

   Keep on uitrekken als je getrokken,
   Dave
   

   1. David Dunning, Chip Heath, en Jerry Suls; Gebrekkig Self-Assessment, Psychologische Wetenschappen in the Public Interest, Volume 5 Nummer 3, 2004, 69 - 106.
      
   2. Robert Eichinger en collega's, 100 dingen die je moet weten. Lominger Limited, Inc., Minneapolis, MN, 2006, pagina's 256 - 258.
      .