De kracht van een positieve werkplek

In een organisatie waar 'empowerment' is het parool, zijn alle dingen mogelijk.

Geen magie elixer, geen eenmalige inspanning, geen beheer rage zullen mensen gung-ho over te maken het bedrijf waarvoor ze werken. Het creëren van een positieve omgeving is een voortdurende inzet. Ik heb vaak gezegd dat de winst is het applaus krijg je voor het verzorgen van uw klanten. Dat begint met het opbouwen van een organisatie die motiveert en geeft de mensen die er werken.

In Gung Ho !, een boek dat ik schreef met Sheldon Bowles, presenteren we drie lessen voor het bouwen van een positieve werkomgeving. De eerste les draait om de kracht van het waardevolle werk. Mensen voelen zich echte vreugde van iets wat ze geloven is zinvol te doen. Toen Walt Disney begon zijn pretpark, vertelde hij zijn leden van de cast (werknemers), dat zij in het geluk bedrijfsleven, die veel spannender dan het themapark bedrijf geluiden waren. Degenen die in de sector financiële dienstverlening zijn echt in de gemoedsrust bedrijf, dat is een stuk aantrekkelijker dan de financiële dienstverlening. In dezelfde geest, veel onroerend goed verkopers te praten over de waarde van het helpen van mensen “ bereikt de Amerikaanse droom &";.

Als u een inspirerende visie te creëren voor uw bedrijf, het kan opwinding voor iedereen in uw organisatie , die op zijn beurt de klanten enthousiast over wat je doet kan maken.

BYOB (Bring Your Own Brain)

Maar het creëren van de visie krijgt u alleen halverwege daar. De tweede les van Gung Ho! is dat positief organisaties zetten hun mensen die belast zijn met het bereiken van het doel. Ze trainen en mensen om hun hersenen te werken en de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen te nemen brengen ontwikkelen.

Bij te veel organisaties worden mensen aangemoedigd om hun hersenen thuis te laten. De cultuur bij deze bedrijven, zowel openlijke of impliciet, is dat werk beslissingen worden gemaakt van de top naar beneden

Wayne Dyer, de grote persoonlijke groei leraar, zei jaren geleden dat er twee soorten mensen in het leven.: eenden en arenden. Eenden gedragen als slachtoffers en gaan, “ Quack! Quack! ! Quack &"; Arenden nemen initiatief en zweven boven de menigte. Als een klant, dan kunt u altijd identificeren van een bureaucratie als je een probleem hebt en worden geconfronteerd met eenden die kwakzalver, “ It &'; s ons beleid. Ik wist &'; t maken de regels &mdash, ik werk hier alleen maar. Wil je mijn supervisor te praten? Quack! Quack! ! Quack &";

De meeste van ons hebben ervaringen die onze verzoeken voor de dienst hebben geresulteerd in een veel quacking en onze behoeften niet wordt voldaan had. Vaker wel dan niet, dit soort customer experience het gevolg van een fout van de kant van organisatorische leiders om hun volk verantwoordelijk voor het bereiken van het doel te zetten.

Goede service gebeurt niet per ongeluk. Je moet je mensen trainen om initiatief en verantwoordelijkheid te nemen voor het oplossen van problemen van klanten. In het Ritz-Carlton, alle nieuwe medewerkers gaan door middel van een zes weken durende opleiding voordat ze klaar zijn om full-time medewerkers zijn. Waarom heeft het programma zo lang? Want na de zes weken durende training, wordt er een nieuwe medewerker krijgt een $ 2.000 discretionaire fonds dat ze kunnen gebruiken om een ​​klant &' te lossen; s probleem zonder overleg met iedereen, met inbegrip van hun baas. Dat maakt gung-ho medewerkers.

De derde en laatste les is dat mensen samen in een organisatie werken moeten elkaar op te vrolijken. Van alle dingen die ik heb geleerd door de jaren heen, het belangrijkste is de kracht van het vangen van mensen die dingen goed doet en accentueren het positieve. Zo vaak in organisaties, de leiding neemt in wat ik noem “ zeemeeuw beheer &"; Managers zijn niet rond totdat mensen een fout maken. Dan vliegen ze in, maken veel lawaai, te dumpen op iedereen, en vliegen. Dit geldt niet voor een zeer motiverende werkomgeving.

De mensen moeten worden erkend. Ze moeten worden gevangen iets recht en in het openbaar erkend voor het doen. Aanbieden kudos voor echte goede werk maakt mensen &'; s geesten zweven

Deel de pijn en de Joy

Ik ben opgegroeid met een moeder die de positieve geaccentueerd.. Ze vertelde iedereen dat ik zong voordat ik sprak, ik danste voordat ik liep, en ik glimlachte voordat ik fronste. Toch is het concept echt kwam tot leven voor mij later in het leven, toen ik had een prachtige gelegenheid om te werken met Norman Vincent Peale, auteur van De kracht van positief denken. Larry Hughes, voorzitter van William Morrow, belde me in 1985 en zei: “ Ken, zou u overwegen het schrijven van een boek met Norman Vincent Peale &";?

“ Is hij nog in leven &"?; Ik vroeg. Mijn moeder en vader was naar zijn kerk gegaan voordat ik geboren werd.

Larry antwoordde: “ Hij is niet alleen in leven — hij &'; s de meest ongelooflijke man die je &';. ooit zult willen ontmoeten &";

Dus ging ik naar New York en had prachtige drie -uurs lunch met Norman en zijn vrouw, Ruth, Larry, mijn agent, Margret McBride, en onze redacteur, Pat Golbitz. Het boek was de kracht van Ethical Management (William Morrow, 1988).

Werken met Norman en Ruth Peale voorgoed verkocht me over het belang van positief denken. Ze leerde me dat mensen graag rond positieve denkers, omdat ze uitstralen positieve energie. Norman en Ruth ook overtuigde me dat positief denken is een keuze en die keuze houdt mensen van het krijgen neer op zichzelf of anderen. Positieve denkers altijd lijken te nemen aan de grote weg en krijg positieve resultaten. Ik heb altijd geprobeerd om positief denken toe te passen, in het bijzonder in onze eigen organisatie. In feite, als het slecht gaat, mensen kijken naar mij om citroenen te zetten in limonade

Bijvoorbeeld, in 1992, toen de economie worstelde en ons bedrijf werd steeds hard getroffen, onze CEO, Tom McKee — Mijn vrouw &'; s broer — gaf het slechte nieuws, melden dat onze financiën minder dan rooskleurig waren. Iedereen was een beetje naar beneden, dus ik stond op en zei: “ Don &'; t zorg — someday we &'; Re ga dit hele blok bezit &"; We terug op dat verhaal altijd kijken en lachen, want nu hebben we zelf het grootste deel van het blok.

De tragische gebeurtenissen op 11 september 2001 was een andere ernstige tegenslag voor ons bedrijf. Op die dag hadden we trainers overal in het land waarvan de evenementen werden afgelast. In een maand $ 1.500.000 we verloren. Omdat de annuleringen waren niet de trainers &'; fout, we vonden dat ze moeten worden betaald en naar huis gebracht. Maar die beslissing stuurde ons mank in onze einde van het jaar. Als we hadden gehoopt om te verblijven in het zwart, moesten we $ 350.000 tot $ 400.000 per maand kosten te besparen voor de komende drie maanden.

De snelste manier om kosten te besparen zou zijn geweest om mensen te snijden, maar dat is niet het soort bedrijf we wilden zijn. We vroegen de drie “ Ethiek Check &"; vragen die Norman Vincent Peale en ik in de kracht van Ethical beheer had ontwikkeld:

1. Is het legaal? Natuurlijk was het legaal om zich te ontdoen van de mensen als we ze niet konden betalen. Pagina 2. Is het eerlijk om alle betrokkenen? Dachten we, nee, het was niet eerlijk om mensen te gooien in de straat toen het land werd aangevallen en de economie was in slechte staat.
3. Als u ervoor kiest om dit te doen, hoe zal het je voelt over jezelf? Zou je het leuk vindt gepubliceerd in de lokale krant? Wilt u uw kleinkinderen weten? De antwoorden op de laatste vragen waren allesbehalve positief. Het wegwerken van de mensen was niet het antwoord op onze financiële ellende.

In plaats daarvan openden we onze boeken, zoals we normaal doen, het delen van onze financiële toestand met iedereen op onze staf van meer dan 275 mensen. We vormden task forces om te kijken hoe de opbrengsten en een task force over hoe om kosten te besparen te verhogen. Iedereen trok samen en stemde in met het salaris bezuinigingen te nemen, maar we besloten om niet de salarissen van de mensen die het maken van minder dan $ 50.000 per jaar, want het is al moeilijk genoeg leven in San Diego te snijden. We hebben afgesproken dat als mensen vertrokken, we zouden ze niet vervangen. We stopten bijpassende 401 (k) bijdragen.

In het midden van deze moeilijke tijden zei ik, “ Als we trekken uit deze, wij &'; re allemaal naar Hawaii &";

Onze CEO, Tom McKee, zowat liet zijn tanden. “ Tijuana, misschien, &"; Hij zei, en" maar niet Hawaii &";

Onze riem aanhalen gedurende 2002 en 2003. In 2004, begon dingen om te draaien, en in november hadden we onze financiële doelstelling voor het jaar bereikt. We hadden begroot voor $ 38.000.000 aan inkomsten voor het jaar en kwam uit op $ 44.000.000 aan het eind van het jaar. En ja hoor, de volgende februari, we hebben meer dan 300 mensen naar Hawaï voor een drie-en-een-halve dag feest. Sommige van onze mensen hadden nog nooit gevlogen, en meer dan de helft van hen was nog nooit naar Hawaï geweest. Mensen zeiden dat ze kon niet slapen 's nachts omdat hun gezichten pijn van glimlachend zo veel.

Positief denken echt werkt. Negatief denken heeft nooit en zal nooit.

Een positief verschil

Een paar jaar geleden had ik een klantenservice ervaring die echt benadrukt het verschil tussen een positieve werkomgeving en een negatieve. Ik was op weg naar het vliegveld voor een reis die zou gaan om me naar vier verschillende steden. Zoals ik benaderde de terminal, besefte ik dat ik mijn chauffeur &' was vergeten; s licentie en niet over een paspoort met mij, hetzij. Geen tijd hebben om terug naar huis te gaan om ze te krijgen en maken de vlucht, moest ik creatief zijn

Een van mijn boeken heeft mijn foto op de cover: Iedereen &'; SA Coach, die ik schreef met de legendarische voetbal. coach Don Shula. Toen ik naar de luchthaven, kwam ik in de boekhandel en gelukkig was er een exemplaar van ons boek. Gelukkig was mijn eerste vlucht van Southwest Airlines. Zoals ik incheckte mijn tas, de portier gevraagd om mijn identificatie zien.

Ik zei: “ Ik voel me slecht. I don &'; t heeft een driver &'; s licentie of een paspoort. Maar zal dit doen &"?; Ik liet hem de omslag van het boek

Hij riep, “. De man weet Shula! Zet hem in de eerste klasse &"!; Natuurlijk, Southwest geen eerste klasse. Iedereen van de check-in begon te high-five me. Ik was als een held.

Herb Kelleher, die Southwest opgericht, niet alleen wilde zijn klanten de laagst mogelijke prijs, hij wilde dat ze ook de best mogelijke service te geven. Hij richtte de organisatie op een manier die iedereen &mdash bevoegd is, met inbegrip van de frontlinie bagage check mensen — stijgen als arenden. Hij gaf hun macht om beslissingen te nemen, gebruik maken van hun hersenen, en het creëren van enthousiaste fans. Kelleher — die onlangs met pensioen, het draaien van de teugels aan zijn lange tijd collega, Colleen Barrett — het gevoel dat de mensen hun hersenen kunnen gebruiken bij het interpreteren van het beleid. Waarom hebben de luchtvaartmaatschappijen te vragen voor identificatie? Om ervoor te zorgen dat de persoon om op het vliegtuig is de persoon met de naam op het ticket. Dat was een gemakkelijke call voor Southwest Airlines &'; frontlinie persoon

De volgende luchtvaartmaatschappij ik moest naar voor mijn kantoor kon 's nachts mijn chauffeur &';. s licentie was een luchtvaartmaatschappij die in financiële problemen. De eenden werden overal quacking. De stoep begeleider keek naar mijn boek en zei: “ U &'; ve kreeg om me kidding. U &'; D beter naar de kassa. Quack! ! Quack &"; Toen ik liet het boek aan de vrouw bij de kassa, zei ze, en" U &'; d beter praten met mijn begeleider. Quack! ! Quack &"; Ik moest vier verschillende niveaus van het management voordat ik de vlucht kon boord om te praten.

In de onrustige luchtvaartmaatschappij de hiërarchie was levend en wel. Alle energie werd afgestapt van aangename klanten en bewegen in de richting van het dienen van de hiërarchie — na het beleid, de procedures, regels en voorschriften aan de brief. Dat is geen manier om positieve ervaringen te creëren voor klanten. Het produceert slechts een eendenvijver.

Het geheim van positieve leiderschap is een inspirerende visie die mensen geeft waardevol werk te creëren. Dan laat mensen gebruiken hun hersenen, zodat ze kunnen stijgen als arenden. Belangrijkste, moet je elkaar op te vrolijken. Dit motiveert niet alleen mensen, maar brengt ook een glimlach op de klanten &'; gezichten — en maakt uw kassa gaan ca-ching

** Dit artikel is een van de 101 grote artikelen die werden gepubliceerd in 101 grote manieren om uw leven te verbeteren.. Om volledige informatie te krijgen op “ 101 Grote Manieren om uw leven &" ;, Verbeter http://www.selfgrowth.com/greatways3.html
  bezoeken;