Coaching op de werkplek

Het traditionele beeld van de werkplek coaching is geweest voor de reserve van leidinggevenden of individuen met een hoog potentieel binnen een organisatie. Het is nu het bereiken van de werkvloer met organisaties beseffen dat managers met behulp van coaching vaardigheden op de werkvloer directe prestaties en zakelijke voordelen kan bieden.

Meer dan 70% van de organisaties met een formele ontwikkeling van leiderschap activiteiten gebruiken coaching als een belangrijk onderdeel van die (Zenger & Stinnett). Dit cijfer wordt ondersteund door een recente leren en ontwikkeling onderzoek van het Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), die ldquo verklaart &; iets meer dan 70% van de organisaties gebruiken coaching en 80% meldt dat lijnmanagers gebruikt coaching methoden met hun personeel. &"; Het gaat om dat lijnmanagers werden meestal leveren 36% van de coaching om hun rapporten staat, terwijl HR en Training and Development specialisten waren het leveren van 30%.

Uit de gegevens blijkt wel dat er een verwachting voor lijnmanagers om meer begeleiding te leveren. We zullen later meer in detail op de voordelen en de implicaties die het presenteert kijken.

In dit rapport ga ik het onderwerp van coaching op de werkplek te onderzoeken. Ik zal beginnen met het definiëren van wat coaching op de werkplek, en wat het niet is. Ik zal betrekking hebben op hoe het werkt als een instrument voor ontwikkeling en het doel ervan. I &'; ll dek het onderwerp van de manager als coach. Wat hun taken en verantwoordelijkheden zijn; de te leveren aan de business en kijken naar de voors en tegens van het leveren van coaching.

De lezer zal dan worden genomen door middel van hoe kan een manager coach, die zullen ze coach en met welk doel. Dit zal ook kijken naar de verschillende stijlen en methoden. Tot slot zal ik de problemen die het kan verhogen bespreken, hoe ze kunnen worden erkend en een aantal mogelijke oplossingen.

Tot slot tijdens mijn schrijven, zal ik het toevoegen van mijn eigen gedachten, maar ook als referentiemateriaal en vergelijkingen door middel van een case study van mijn ervaring als manager in een multi nationale productie-organisatie, waar ik was betrokken geweest bij het coachen van de eerste hand. Dit hoop ik zal wat realisme toe te voegen aan de theorie en referentiemateriaal.

Het doel van het rapport vindt u de lezer inzicht in het vakgebied uitzicht, het bewijs samen te brengen, en het echte leven perspectief (schrijvers) .

Hoe werkt het
Coaching versus mentoring: een verschil alleen in naam? Voordat ik verder ga verder, het is op dit moment vind ik het belangrijk om te definiëren voor de lezer van het verschil tussen de twee benaderingen. Hoewel een grote hoeveelheid werk verricht op beide, is er nog een verschil van inzicht. Sean Weafer beweert “ dat een mentor wordt betrokken bij het overbrengen van beroepsspecifieke vaardigheden of cultuur specifieke kennis om iemand ondergeschikt aan hen, maar niet in hun directe lijn van het management binnen een organisatie &" ;. Hij gaat dan verder met te zeggen “ coaches richten zich meestal op de klanten de perceptie van de uitdagingen waarmee zij worden geconfronteerd &" ;.

Jennifer Wright stelt dat het verschil wordt traditioneel mentoring houdt een persoon met kennis van zaken het passeren van de kennis in een specifiek domein &"; Begeleiding wordt gedefinieerd als een proces waarbij de coach vergemakkelijkt leren op de client en verder ontlokt oplossingen van de klanten.

Deze definities kwam uit een coaching perspectief; dus om de balans te houden, uit een mentoring dimensie presenteer ik een definitie van Meggison en Clutterbuck. In hun boek “ Mentoring in actie, hun mening is dat mentoring is “ off-line hulp van de ene persoon naar de andere bij het maken van belangrijke overgangen in kennis, werk of denken

Om deze definities vatten voor het doel. van dit rapport, mentoring is het doorgeven van kennis en een gerichte aanpak, coaching is het faciliteren van het leren en daarmee niet-directioneel. Ik hoop dat de lezer mijn gecondenseerde definities voor dit doel zal accepteren.

Organisaties beseffen nu dat ze zowel de prestaties en motivatie van de mensen door middel van coaching kan verbeteren. In Julie Starr &'; s boek verklaart ze “ steeds een coachende stijl van leidinggeven heeft de voorkeur om het commando en de controle van de traditionele benadering &" ;. Dit wordt ondersteund in een artikel van Sue Weekes dat “ oude stijl directionele management is het onwaarschijnlijk dat het beste uit jongere werknemers &" ;.

In plaats van mensen te vertellen wat ze moeten doen, lijkt er een verschuiving naar het aanmoedigen van zijn mensen en waardoor ze voor zichzelf te denken en komen met hun eigen oplossingen. In plaats van te lassen en het oplossen van de problemen, zou een coachende manager kijken naar ondersteuning, uitdaging, feedback en begeleiding te bieden.

Managers kunnen ook deze vaardigheid bijvoorbeeld tijdens teamvergaderingen om het team in staat om de verantwoordelijkheid voor hun activiteiten . Één op één vergaderingen kan ook worden gebruikt als coaching sessies als de manager maakt gebruik van een ondersteunend, uitdagend en ontwikkelingsstoornissen aanpak.

Er zijn ook een aantal recente ontwikkelingen, die heeft geduwd coaching hoger op de agenda van het management. Coaching sensibiliseert en een besef van evenwicht op de voorgrond. “ bedrijf heeft meer dan te veel van te veel mensen leven op een te hoge persoonlijke kosten &" genomen; . Deze verklaring echo mij van veel mensen die ik ben tegengekomen. Organisaties moeten erkennen dat hun waarden en ethiek falen en in sommige gevallen niet onder het toezicht van het personeel en de klanten. Coaching werkt goed bij het uitlokken van waarden en de productie van waarden in zowel individuen als organisaties. Deze zijn niet altijd op één lijn.

Coaching is een meer een stijl van leidinggeven in plaats van een instrument. De toepassing van coaching heeft vele voorbeelden, sommige voorkomende zijn (maar niet beperkt tot) delegeren, probleemoplossing, teambuilding, planning en beoordelen, taxaties en assessments.

Coaching omarmt 2 fundamentele principes, dat van bewustzijn en verantwoordelijkheid. Enorm potentieel ligt in ieder van ons, en dit wordt ondersteund door een studie om het percentage mensen &' bepalen; s potentieel manifesteert zich op de werkplek. Verrassend was zo laag als 40%. De top drie verklaringen van de deelnemers waren, dingen die mensen doen zo goed buiten de werkplek, hoe goed mensen reageren op een crisis, en ik weet dat ik zo veel productiever kunnen zijn. Wat is dan blokkeert dit ontketende potentieel? Het rapport kwam terug met “ restrictieve structuren en praktijken van mijn bedrijf &" ;, de “ gebrek aan aanmoediging en mogelijkheden van de organisatie &" ;, en “ de stijl van leidinggeven van de vennootschap en /of mijn manager &" ;. De meest voorkomende interne blok was die van zelf geloof. Het bouwen van zelfbewustzijn, verantwoordelijkheid en zelf geloof is het doel van een coach.

De eerste sleutel element van coaching is bewustzijn. Dit kan worden verhoogd door gerichte aandacht en door de praktijk. Het is veel meer dan het zien en horen. Het is de duidelijke perceptie van de relevante feiten en informatie. Het inzicht in systemen, dynamiek en relaties tussen dingen en mensen. Ook helpt het bij het herkennen wanneer en hoe emoties of verlangens vervormen onze eigen waarneming.

Verantwoordelijkheid is de andere belangrijke element. Toen we accepteren, te kiezen of de verantwoordelijkheid voor onze eigen gedachten en daden, onze niveaus van betrokkenheid stijging te nemen, en dat doet onze prestaties. De prestaties zijn meer kans om te verbeteren als iemand ervoor kiest om actie te ondernemen, in plaats van wordt verteld om dat te doen.

Het is vragen, en in het bijzonder effectief vragen in een gesprek dat het beste genereert bewustzijn en verantwoordelijkheid. De functie van vragen om informatie te verkrijgen. De informatie is echter van ondergeschikt belang voor de coach. Het is belangrijker om het bewustzijn van de coachee te verhogen. De soorten vragen gebruikt van belang. Ze moeten open vragen, meestal beginnen met woorden als wat, wanneer, hoe (veel /vele), en wie. Daarom wordt afgeraden zoals vaak suggereert kritiek, of de noodzaak voor het individu om zichzelf te rechtvaardigen, en dus de neiging om defensief. Coaching is niet veroordelend, en daarom is deze aanpak niet effectief is.

De vragen moeten in grote lijnen te beginnen, en dan richten in meer detail. Om aandacht en interesse van de coachee te behouden om in hun bewustzijn dingen die anders niet duidelijk kan zijn om mee te nemen. De ondervraging zal de coachee &' te volgen; s gedachtegang. Als ze lijken ver weg te gaan volgen een eenvoudige interjectie als “ Ik merk dat we haven &'; t sprak over &" ;, helpt om dingen weer op koers. Leidende vragen en impliceren kritiek moet worden vermeden. De coach moet aandachtig naar de antwoorden als dit zal heel vaak vormen de volgende vraag in het gesprek, en daarbij laat het proces op een natuurlijke manier stromen.

Dus hebben we nu de vraag, maar wat moeten we vragen , en in welke volgorde? Er zijn verschillende coaching modellen geofferd om te gaan met dit geweest. Een van de meest bekende is de (T) GROW model. De G is voor het doel, de vaststelling van de agenda voor de vergadering, alsmede de lange termijn streven. De R is voor de realiteit, het controleren van de huidige situatie te verkennen. De O volgt voor opties en alternatieve strategieën of cursussen van de actie. Eindelijk W is voor wat er gedaan moet worden, wanneer, door wie (ook wel bekend als de weg voorwaarts). Lezers zullen merken dat ik de T. Dit werd toegevoegd door Noble Manhattan hebben weggelaten als het identificeren van het onderwerp is van tevoren van het instellen van het doel. Dit is logisch voor mij als coach niet mag veronderstellen om te weten wat het gesprek zal gaan over, en produceert duidelijkheid voor beide partijen.

Andere coaching modellen bestaan, zoals bij de scheuten model ontwikkeld door Leeds University en door de Wirral Hospital NHS Trust aangenomen. Hier bedekken ze proberen te begrijpen, Hone de doelen, doelstellingen instellen, Opties en actie planning, Probeer het uit, Succes beoordeling. Eén extra coaching model van de vermelding “ Coaching pad &" ;, is een ander model dat gebruikt kan worden. Hoewel ik persoonlijk liever de TGROW model, aangepast aan een die werkt voor u te halen is. Na een model reeks in combinatie met effectieve vragen zal de beste resultaten opleveren.

Om de coaching cyclus is het aan de coach af te sluiten om de coachee een duidelijk en nauwkeurig beeld van de actie stappen die de coachee heeft ingestemd geven en vastbesloten om te nemen. De coach moet dan bevestigen dat zij volledig begrijpen omdat het vormt de acties die zij zullen uitvoeren

De manager als coach de profs & tegens
Een van de eerste vragen die te binnen schieten is hoe kan een manager een coach en doen hun eigen dagelijkse werk? Met alle eisen die aan managers deze dagen, het toevoegen van een extra taak om hun lijst van doelstellingen in een steeds veeleisende werkplek. Dit legt uiteindelijk meer druk op managers.

Organisaties beseffen nu dat ze zowel de prestaties en motivatie van hun medewerkers door middel van coaching kunnen verbeteren. Meer dan ooit een “ coachende stijl &"; van het management heeft de voorkeur om de “ command and control &"; traditionele aanpak. In plaats van managers aansturen van mensen, zijn ze meer gericht op het stimuleren van mensen om voor zichzelf denken. Verder als er problemen zijn, een coachende manager doesn &'; t automatisch springen en lossen het voor hen. Coaching managers ondersteunen, uitdaging, feedback en begeleiding, maar zelden de antwoorden.

De manager kan het platform van teamvergaderingen en hun coaching vaardigheden te gebruiken om de groep om verantwoordelijkheid te nemen ondersteunen. Julie Starr gaat dan verder met te zeggen “ 1-1 vergaderingen kan nu worden coachingsessies, zoals de manager neemt een meer ondersteunende, uitdagend en ontwikkelingsstoornissen aanpak &" ;. Veelzeggende &"; dit moet zeker een meer de voorkeur aanpak dan de traditionele functioneringsgesprek vertelt de medewerker wat ze verkeerd hebben gedaan en &ldquo zijn; ze wat ze moeten doen om te verbeteren (in de ogen van de manager). Het voordeel van deze aan de manager is dat ze meer tijd kunnen besteden aan de lange-termijn werk, doelstellingen en ga zo maar door.

Dit was mijn ervaring op een nieuwe BMW Group site die ik betrokken was bij. De 1-1 sessies waren zeer veel in de stijl van een coaching sessie waar ik aangemoedigd medewerkers om de antwoorden te vinden voor zichzelf en hebben veel meer het eigendom van hun taken en verantwoordelijkheden. Er is echter een kritische massa waar het niet langer haalbaar kunnen zijn voor de manager om 00:59 sessies om hun team te geven.

Dit kan vervolgens worden verdund door managers coachen hun eerste lijn, en dan de eerste lijn coachen van de toezichthouders en toezichthouders op de werkvloer. In theorie klinkt misschien een goed idee, maar in de inzet niet alle toezichthouders en managers kunnen goede coaches te maken. Training resource en operationele omstandigheden kunnen de hoeveelheid tijd die nodig is om dit te doen op een herhaalbare basis belemmeren en kunnen daarom de doeltreffendheid ervan in twijfel. Er mag de afmeting van verborgen agenda's die aanwezig binnen organisaties kan zijn. Dit kan een belemmering voor de succesvolle implementatie van coaching veroorzaken.

In een recente leren en ontwikkeling onderzoek van het Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) wordt gesuggereerd dat managers die getraind zijn in coaching kan ook eigen coach. Er is een dubbel voordeel hier van zowel de medewerker en de manager ontwikkelen. Het gaat verder met te zeggen dat “ terwijl de operationele coaching door lijnmanagers uitgevoerd zal helpen om de prestaties te verbeteren, is toegewijd interne coaches die zal leiden tot het soort duurzame gedragsverandering die echt waarde kunnen toevoegen.

Dit wordt ondersteund door (Mc Girk-CIPD) die zegt “ lijnmanagers met coaching vaardigheden bijbrengt coaching gedrag binnen een organisatie, maar op zijn eigen won &'; t se bedrijven helpen om de diepte-coaching vermogen ontwikkelen dat toegewijde interne coaches bieden &" ;. Hij concludeert dat beide belangrijk zijn
Hoewel er bewijs is hier dat beide moeten worden gebruikt, in mijn ervaring binnen een productie omgeving tijdens de laatste 12 jaar, ik heb geen bewijs van deze wordt uitgevoerd binnen mijn eigen organisatie uitgevoerd gevonden, of leveranciers en klanten dat ik met nevenevenementen. Daarom is vanuit dit perspectief Ik ben het niet eens in zijn totaliteit met deze uitspraken.

Het idee van toegewijde interne coaches binnen een organisatie moet de vraag van de prijs-kwaliteitverhouding en kosteneffectiviteit verhogen. Mijn eigen observaties van kostenbesparingsprogramma's, plattere organisaties, en de noodzaak om waar voor uw geld te tonen laten weinig ruimte voor een coach te bestaan ​​als een toegewijde bron. Maar dit is van een productie-perspectief en andere sectoren kan het anders zien. Inderdaad de werkplek Coaching strategie papier uitgegeven door Wirral Hospital NHS Trust, bespreekt met gekwalificeerde werkplek coaches, maar voegt daaraan toe dat het niet met behulp van speciale middelen voor deze rol. Dit document ondersteunt mijn betoog, maar ik ben meer dan blij te horen van het tegendeel.

Het is even belangrijk voor de manager om te herkennen wanneer coaching niet geschikt is. Ze zijn geen therapeuten of raadsleden. Hier zouden ze nodig hebben om begeleiding te zoeken van hun eigen HR /Training afdeling. Coaching is geen “ catch all &"; en managers zal moeten beslissen wanneer ze moeten coachen, mentor of direct.

Tot nu toe hebben we vooral gericht op individuele coaching. Er zijn een aantal extra voor-en nadelen voor het coachen van een team. Eerst zal ik kijken vanuit het perspectief van de coach in dat er een opvolger zou kunnen worden gemaakt, vermijdt teamleden zijn “ buiten het werk &"; om hun vaardigheden te ontwikkelen, en het kan niet kosteneffectief zijn. Het potentieel nadeel hiervan is dat ze (de manager) kunnen voelen dat hun eigen werk in gevaar kan komen, het kan tijdrovend zijn, en om mensen verantwoordelijkheid kan hen aanmoedigen om de coach &' betwisten; s gezag. Het succes van de manager in coaching kan leiden tot een gevoel van gebrek aan vertrouwen als de coaching ervaring niet goed gaan.

Vanuit het perspectief van het team van de positieve voordelen zijn dat ze zullen worden begeleid door iemand die weet hen en hun ontwikkelingsbehoeften. Ontwikkeling is een deel van het werk en is daarom direct relevant en nuttig, en het maakt het werk uitdagend en interessant. Opnieuw de nadeel zou kunnen zijn als eerste lijnmanagement doesn &'; t neemt coaching serieus, kan er geen andere manier om het teamlid &' te ontwikkelen;. Potentieel, en natuurlijk de eerste lijn manager kan niet goed zijn coaching vaardigheden

Zoals eerder vermeld, coaching kan niet altijd geschikt voor alle situaties. Vaak kan de beheerder moeten overschakelen van een coachende rol naar een regierol en dan weer terug. Zo herinner ik me tijdens het werken in een druk winkel produceren carrosseriepanelen, hadden we een belangrijk instrument mislukking. Hoewel het nuttig kan zijn om de tijd te nemen en te vragen het team hoe we het probleem kunnen oplossen, en luister naar iedereen &'; s ingang, in deze hoge druk, hoge volume milieu onmiddellijke actie vereist is. Zolang dit wordt uitgelegd aan de geassocieerde deelnemingen en het team moet dit geen probleem veroorzaken. Zo niet dan is de manager &'; s gedrag kan worden gezien als enigszins dubbelzinnig

Om de manager om succesvol te zijn op coaching, moet hij verstandhouding op te bouwen met de mensen die hij coacht.. Zonder deze coaching zal hebben beperkte voordelen. Bij het starten met de coaching relatie, de manager moet de rapportage hiërarchie vast te stellen. De relatie zal vaak 1-1, maar in het geval van een ontwikkeling of uitvoering gericht; de beheerder kan hebben te melden bij een sponsor om feedback te geven. Alle partijen moeten weten vanaf het begin. Duidelijk is dat de manager kan dit niet verwerken vanuit een staande start, en zal daarom moeten een vorm van coach opleiding te volgen.

Hoe kan een manager Coach?
In het inzetten van coaching training van de organisatie nodig heeft om te beslissen hoe zal dit worden gedaan, die de training zal doen (intern /extern) en hoeveel managers worden opgeleid. De kosten en de termijn zijn onder andere factoren. Dit zou gewoonlijk worden geleid door de HR-functie, sterk ondersteund en serieus genomen door het hogere management. Een goede manier om aan te tonen dat dit zou zijn om deze op te nemen in de doelstellingen en doelen organisaties. Door de oprichting van een “ coaching cultuur &"; coaching zullen gemakkelijker worden geaccepteerd. Tijdens mijn tijd met de BMW Group, werd de coaching cultuur voorgesteld, en deed functie in de prestaties van het management doelstellingen (Management House Criteria). Andere organisaties hebben ook in hun corporate doelstellingen om het een passend niveau van zichtbaarheid te geven.

Als onderdeel van mijn management training met de BMW Group, kregen we een 3-daagse coaching Natuurlijk, met een 2 daagse follow-up. Terwijl dit een effectieve manier om managers in eerste instantie opgeleid, helaas na deze periode was er geen verdere follow-up training, of beoordelingen. Wat nog belangrijker is, is de coaching alleen aangeboden aan medewerkers, en geen van de managers waren toegewezen coaches om te controleren op zowel hun vermogen als coaches, of om hen te helpen in hun eigen ontwikkeling.

Er zijn verschillende coaching modellen beschikbaar voor de manager als coach. Een van de meest voorkomende is bekend als (T) GROW model. Dit is een sequentie die effectief is toegepast en is relatief eenvoudig te gebruiken en te herhalen. Het begint met het onderwerp dat is het gebied dat moet worden gedekt. Dan is er het doel, wat u wilt bereiken, of wat een goed resultaat zou zijn? Gevolgd door de werkelijkheid, wat er nu, wat er al gedaan? Opties komen volgend, wat kan worden gedaan, die kunnen helpen? Tenslotte eindigen we met de weg vooruit, wat is de volgende stap te nemen

De “? Coaching pad &"; is een model dat kan worden gebruikt. Ongeacht welk model de coach kiest te nemen, zal het hen een geschikte herhaalbare model te gebruiken geven. Een van de nadelen van het hebben van veel managers coaching in een organisatie is die van normalisatie; daarom een ​​model zal dit helpen. Dit doet uiteraard veronderstellen dat de manager een vorm van coaching training heeft ontvangen. Ik heb slechts kort gedekt de TGROW model en de lezer kunnen profiteren van verder te lezen om een ​​beter begrip van deze en andere modellen krijgen. De bibliografie zou een goede plek om te beginnen.

Als we nu aannemen dat de manager een aantal coaching training heeft ontvangen, en is nu gewapend met een herhaalbare model (TGROW) volgen, in welke richting hij moet gaan? Er zijn verschillende afmetingen in de coaching relatie te overwegen. De voor de hand liggende is tussen de coach en de coachee (team of individueel). Maar we kunnen ook overwegen een derde dimensie is het een van de manager zal de organisatie ook. Dit kan heel goed betekenen rapportage naar boven over de voortgang en de ontwikkelingen van een coaching relatie, zoals ik zinspeelde eerder

Peter Bolt presenteert verschillende manieren waarop een manager als kan coachen; coachen naar beneden, wat betekent dat het coachen van individuen, die direct rapporteren aan de coach. Dit werkt zolang coaching regels worden toegepast. Rapport moet ook bestaan, en het proces moet open, eerlijk en 2-weg communicatie.

omhoog Coaching, wat betekent dat de relatief ongewone situatie van de coaching die superieur. Dit is normaal gesproken op verzoek van de superieur. Ze kunnen een beter idee van hoe ze presteren krijgen. Maar hij stelt dat dit kan erg gevaarlijk zijn zo vaak een senior manager kan vragen om eerlijke feedback, maar wil niet om de waarheid te horen! Ik kan instemmen met dit vanuit mijn ervaring in de BMW Group, waar ik werd gevraagd om feedback aan een senior manager te geven en moedigde elke stoten niet te trekken. Natuurlijk was dit precies het tegenovergestelde van wat de manager wilde horen! Ik zou uiterste voorzichtigheid in deze situatie te adviseren.

zijwaarts Coaching, wat betekent dat het coachen van collega's die leeftijdgenoten of gelijk in de organisatie. Dit kan gebeuren in verschillende gebieden van de organisatie, en kan de coach, coachee en de organisatie van een uitwisseling van standpunten en kennis profiteren. In het bijzonder heb ik gevonden coaching over functies een lonende ervaring. Als men in een cross functionele relatie is het vaak mogelijk om dingen te zien vanuit een niet veroordelende perspectief. Hiermee uitdagende vragen worden gesteld, die mogelijk niet noodzakelijkerwijs verhoogd als men had vakkennis van functiegebied. Hier komen we terug naar het verschil tussen mentoring en coaching, waar de coach kan aantonen dat specialistische kennis is niet vereist.

Team Coaching, dit is een andere dynamiek, waar een manager zijn coaching vaardigheden kunt toepassen. In de inleiding kunnen we zien waar het komt steeds vaker voor de manager om coachingsvaardigheden te nemen om het hele team, in plaats van de traditionele “ command and control stijl &" ;.

Peter Bolt gaat op andere tijden te vermelden bij coaching kan worden toegepast “ in tijden van turbulentie &"; . Hij gaat op om deze te categoriseren; Organisatie turbulentie, downsizing, verandering van eigenaar, de concurrentie druk, voortdurende verandering, nieuwe technologieën en nieuwe werkmethoden. Persoonlijke turbulentie, dit zou een nieuwe baan of een verandering in verantwoordelijkheden. Het zou een nieuwe baas, familie problemen, gezondheidsproblemen, stress en drugsmisbruik betekenen. Maar ik voel dat de laatste drie moeten op zijn minst te betrekken HR en andere specialisten. Dit kunnen gebieden waar coaching is niet geschikt en moet worden doorverwezen naar andere specialisten zoals therapeuten, raadsleden etc.

Het individu of het team moeten worden in een positie om coaching te ontvangen. Voor het individu zal ik verwijzen naar de “ Voorbereiding stadium &"; van het Stages of Change cyclus. De voorbereidingsfase geeft aan dat het individu is klaar voor verandering.

Ze hebben besloten om actie te ondernemen en het maken van de stappen die nodig zijn voor te bereiden op actie. De stap voorafgaand aan deze is de “ Beschouwing stadium &" ;. Dit is waar het individu kan denken over iets te doen, maar het kan uitstellen. Zij kunnen aandringen op de perfecte oplossing alvorens te handelen. De “ Pre-contemplatie stadium &"; is waar het individu is het vermijden van het onderwerp, en niet het nemen van verantwoordelijkheid voor het. Ze kunnen zelfs in ontkenning of defensief. Op deze fasen coaching zal niet effectief zijn. Het zou meer pragmatische om te werken aan ze te verplaatsen naar de &ldquo zijn; Voorbereiding stadium &"; eerste.

Voor een team zal ik verwijzen naar de tijden wanneer coaching interventies effectief tijdens een cyclus zal zijn. Deze zijn in het begin, midden en einde. Het begin helpt grenzen vast te stellen, geeft wat te doen met betrekking tot de taken en timings

Dit helpt de groep om een ​​goede start te hebben, en kan aanzienlijk verbeteren lid &';. S inzet voor het team en de taak. In het midden mislukkingen en successen worden gedeeld, en ervaringen. Het team is in staat om te bekijken hoe ze samen hebben gewerkt en zal open voor sommige coaching interventie. Aan het eind van een taak of prestatie moet er tijd voor de lessen geleerd en toegepast op toekomstige project werk. Prestatie moet ook worden nagedacht.

Hackman gaat verder met te zeggen dat als er een gebrek aan coaching interventie, teamleden zijn waarschijnlijk om initiatieven te nemen na het werk is voltooid en het vastleggen van de lessen die zijn geleerd. Deze 3 coaching interacties kunnen worden samengevat als motivatie in het begin, overlegorgaan in het midden, en educatieve aan het eind. De gegevens wijzen erop dat het coachen van een team in tussen deze punten in de cyclus een paar kleine positieve effecten kan hebben. Ik heb deze aanpak in mijn eigen werk met veel succes gebruikt.

Welke problemen is het verhogen?
In dit deel zal ik kijken naar de problemen als ze worden waargenomen vanuit drie invalshoeken, de coach (manager) de coachee (individueel en team) en de organisatie. Het zal enig inzicht om de barrières ervaren om coaching, hun identificatie te geven, en bieden een aantal ideeën over hoe ze kunnen worden opgelost.

In alle organisaties zullen zowel grote als kleine politiek hun plaats hebben. Het is belangrijk te onthouden dat als een coach uw rol is niet-oordelende. De manager moet echter te herkennen wanneer er een belangenconflict en vlag het probleem zo spoedig mogelijk. Kunnen er situaties waarin de beheerder wordt verwacht op te treden als coach, in een situatie waarin hun eigen waarden zijn niet in lijn met de waarden van de onderneming en een individu. Door zich &ldquo vinden, in het midden en " ;, dit een potentiële vorm van stress. Managers moeten daarom op de hoogte en neemt vroegtijdige maatregelen als zij om deze situatie te voorkomen.

In de meeste commerciële organisaties, de Return on Investment (ROI) of ten minste een zeer duidelijke maatregel van hoe coaching de organisatie van invloed is vereist. Zeer weinig initiatieven worden goedgekeurd of toegepast, tenzij er een duidelijk meetsysteem. Dit is waar een “ coaching cultuur &"; kan het initiatief te ondersteunen. Wordt opgenomen in de organisaties missies en waarden en zo duidelijk als een van de organisaties zakelijke doelstellingen zijn succes en de goedkeuring zullen ondersteunen.

In een recente studie, Zenger Folkman blijkt dat managers die zijn zeer effectief in het coachen van hun direct reports een belangrijke impact. Het bepaalt in het bijzonder de positieve correlatie met de tevredenheid van de medewerkers met de organisatie, het vertrouwen in de organisaties in staat om doelen te bereiken, betrokkenheid van medewerkers om te gaan “ de extra mijl &"; en intentie om te blijven. Het gaat verder om te zeggen dat de werknemers van een ineffectieve coach als leider zijn bijna 2,5 keer meer kans om na te denken over het verlaten van de organisatie.

Het bijhouden van het succes van coaching kan hoofdpijn opleveren. Echter de doeltreffendheid dit moet worden verricht. Tot goedkeuring van bepaalde proces gereedschappen & richtlijnen zullen helpen. Bijvoorbeeld specificeren hoe lang de coaching zal duren, met vermelding van de evaluatie-instrumenten en de instemming van het proces als onderdeel van de aanbestedende fase. Dit managers en de organisatie helpen bij het beheersen van de activiteit. Wirral NHS Trust heeft de leerling en coach evaluatie documentatie uitvoering van deze, evenals hun coaching te ondersteunen.

Een van de onderwerpen een manager zal worden geconfronteerd bij coaching in een organisatie is die van standaardisatie. Ik heb eerder een aantal van de coaching modellen vallen, maar er zijn ook andere onderwerpen, zoals de manier waarop informatie wordt opgenomen en hoe de coaching sessies worden uitgevoerd, en zo verder. Het zou hier zijn dat de HR /Training-functie de leiding met richtlijnen en documentatie moet bieden. Terwijl coaching in de BMW Group was er beperkte middelen beschikbaar om dit te doen en de individuele manager zich op de vaststelling van hun eigen land.

Een van de barrières voor coaching is de perceptie van het vinden van de tijd om het te doen. Kleine bedrijven en enkele eigenaar managers zijn waarschijnlijk om te klagen dat ze gewoon don &'; t de tijd hebben om alles te doen. Kleinere bedrijven hebben de neiging om minder toegewijd middelen. Het werd echter aangenomen dat sommige kleinere bedrijven niet als gevolg, omdat ze hun sleutel personeel niet voldoende hadden ontwikkeld.

De coaching relatie zal alleen significant effect als beide deelnemers willen zijn. Indien één of beide terughoudend zal niet effectief zijn. Het kan een probleem voor de manager die het gevoel hebben dat zij verplicht zijn om hun mensen te ontwikkelen vaardigheden te tonen, & vormen; kan worden gekoppeld aan hun eigen persoonlijke prestatie-evaluatie en beloningsstructuur. Dit kan een bron van stress te presenteren aan de manager. Als beide partijen staan ​​open voor het ontvangen en leveren van coaching beide zal ook ten goede komen als de organisatie.

Managers als coach kan ook komen over de internationale dimensie. Mijn vorige werkgever (Duitse led) een gemeenschappelijke aanpak in de hele wereld. Met verschillende culturen misschien was dit niet de beste aanpak. Er is een probleem in het veranderen van de houding en het gedrag van diepe culturele of religieuze redenen. Het idee van “ ONE &"; strategie voor de groep over de hele wereld, in mijn ogen is niet duurzaam. Hoewel sommige managers van internationale opdrachten kreeg een paar uur culturele opleiding als onderdeel van hun inductie, dit niet ver genoeg gaan

Dit is niet een studie van culturele verschillen; maar dit is een aspect dat de manager als coach moet zich bewust zijn van, zelfs binnen één organisatie. Dit is vooral relevant in deze dagen van een meer divers personeelsbestand. Dit wordt ondersteund in een case study, Engineering Co, zeer vergelijkbaar met mijn eigen werkgever.

Hoewel ze spreken over een mentorprogramma, dezelfde uitvoering en proces problemen kunnen worden toegepast voor de uitvoering van coaching. Want het is slechts een andere, zij vergelijkbaar type instrument voor ontwikkeling en stijl van leidinggeven.

In steeds een coach, de manager moet begrijpen hoe de ontwikkeling van invloed op de mensen in de organisatie. Dit ontbrak binnen de BMW Group organisatie. Managers die geen positieve ervaring van zichzelf coaching gehad hebben, roept een vraag op hoe kunnen ze effectief te coachen.