Ben je beslissingen Doelstelling?

Als onderdeel van een engagement met een klant (een verzekeraar), liep ik de executive leadership team door een bespreking van het bedrijf sterke en zwakke punten, alsmede de externe kansen en bedreigingen. Ik stond bij de witte boord plaatsen van hun antwoorden als de discussie gemigreerd naar een beoordeling van de onafhankelijke verzekeringsmaatschappijen die hen vertegenwoordigen

De chief marketing officer, die is een bruisende, optimistische man, merkte op dat “. Onze agenten hou ons &"; Toen ik vroeg of ik zou moeten toevoegen dat aan de lijst van interne krachten die reeds opgesomd, hij energiek zei, en". Ja &"; Dan, met een ietwat verbijsterde blik op mijn gezicht, vroeg ik of iemand had vragen of opmerkingen toe te voegen aan zijn punt. Iedereen in de kamer schudde zijn /haar hoofd “ nee, &"; en we verhuisd naar het volgende nummer

Voor de volgende 15 minuten, hield ik hoop dat iemand een terugkeer naar de &ldquo zou vragen;. onze agenten van ons houden &"; commentaar te geven. Niemand deed. Ik werd ongeduldig, zag de kans om een ​​punt te maken, en in beslag genomen dat

Op zoek naar de CEO, vroeg ik, “. Kunnen we terugkeren naar de opmerking over de waardering die u in het bezit van uw medewerkers? &"; Hij zei: “ Zeker, &"; . maar de blik op zijn gezicht impliciet, “ Zeker, maar ik &'; liever niet &";

Ik begon: “ U al eens met het punt dat je agenten van je hou. Corrigeren &";?

De teamleden schudden hun hoofd in overleg

“. Kan ik drill down een beetje en vragen u een aantal vragen over die bewering &"?; Ik bleef

De CEO reageerde lauw, “ Fine &";

Ik haalde diep adem en vervolgens gelanceerd:.. &Ldquo; Doe al uw agenten je echt van? Wil je echt schelen als al uw agenten van je hou? Als ze don &'; t allemaal hou van je, welke niet? Degenen die eigenlijk hou van je, zijn zij degenen die het maken van je geld? Onder degenen die don &'; t, wat doe je erover &";?

Ik ging met een paar vragen, maar je krijgt het punt

Dit team had in twee van de vervallen primaire miscues dat effectief team besluitvorming te ondermijnen: groepsdenken en haasten om een ​​oordeel. Tijdens onze daaropvolgende discussie, ze erkend dat de feiten op dit moment niet in het bewijs voor te stellen dat &ldquo waren nodig; onze agenten houden ons &"; De volgende week, de leden van het team verzamelde een aantal zeer specifieke gegevens die hen hebben geleid tot een andere, meer gekwantificeerde conclusie

De bottom line (dit is de “ waarom zou je een verdomd &" geven; punt). U mag geloven dat je altijd objectieve beslissingen uitsluitend gebaseerd op feiten, maar u don &'; t. De reden: u een mens bent! We hebben altijd, altijd opleggen subjectieve beoordelingen op gegevens wanneer we omzetten in bruikbare informatie en van daaruit conclusies te trekken en beslissingen. Als je niet erkent dat uitgangspunt en dan bouwen mechanismen om rekening te houden, zal je in de problemen

Zie als u een van deze extra oorzaken van de ineffectieve besluitvorming te herkennen.

&bull ; Hubris
. We &'; re de beste. We &'; re de slimste. We &'; re van de Masters of the Universe (maar natuurlijk, wij &'; re bescheiden).

• overdreven optimisme
. Ik geloof dat optimisme is goed. Er is een verschil tussen optimisme en Polyannaism; Maar ik kende eens een CFO ik aangeduid als Dr No Een keer tijdens een vergadering pauze, Dr. No trok me opzij en vroeg: “ U wilt weten hoe ik zo pessimistisch … door de financiering van optimisten &";.

• Bevestiging Bias
. Dat &'; s als men schermen uit gegevens die doesn &'; t ondersteunen van een business case of een vooroordeel. Wie &'; s ooit gedaan een verkooppresentatie weet alles over dit. I &'; ve ook gezien in andere gebieden om meer chilling effect toegepast. Te weten: Ik was getuige van een groep wetenschappers op een farma korting een nummer dat didn &'; t ondersteunen een bepaalde conclusie

Ik kan alleen maar speculeren over hoe vaak dit gebeurt wanneer een arts heeft een ego investering in een diagnose (. Lees Dr. Jerome Groopman &'; s boek Hoe artsen denken
voor meer over dit onderwerp)

• De beschikbaarheid van gegevens
. Dat &'; sa afhankelijkheid van gemakkelijk toegankelijke informatie in plaats van het graven diep om een ​​punt te bewijzen of een besluit

• Een natuurlijke, automatische, onbewuste menselijke aanname dat onze wereld-standpunten, overtuigingen, denken en emoties zijn feiten
. Vervolgens hebben we onbewust concluderen dat wereldbeelden, overtuigingen, denken en emoties die in tegenspraak zijn met onze eigen zijn per definitie verkeerd

In Malcolm Gladwell &';. S boek Blink
, gedetailleerde hij gevallen waarin intuïtie ofwel aangevuld of vervangen analyse succesvolle beslissingen. Hoewel ik geloof dat intuïtie waardevol is, adviseer ik te gebruiken om een ​​gekwantificeerde business case alleen aanvullen in plaats van of andersom. Ongeacht, te veel “ quant-jocks &"; view intuïtie als giswerk; te veel rechts-brainers bekijken statistieken met argwaan

Als een zakelijk leider, it &';. is echt van groot belang dat u expliciet begrijpen hoe u en uw team beslissingen te nemen, en dat je jezelf niet voor de gek door te wijzen een ongerechtvaardigde niveau van objectiviteit een werkwijze die totaal menselijk en dus onvolmaakt. De frequentie waarmee je aannames en beslissingen opnieuw moeten in verhouding staan ​​tot de omvang van de risico's, het risico van mislukking, en de balans tussen intuïtie en feiten te zijn.

Copyright 2013 Rand Golletz. Alle rechten voorbehouden
.