Cultuur is de ongeschreven set regels binnen uw bedrijf

We hebben allemaal een set van ongeschreven regels over de manier waarop we dingen doen en de manier waarop we verwachten dat de mensen om te reageren op ons. Ik ben opgegroeid in een moeilijke wijk, waar als je zwakke punten vertoonde, zou je worden gepest en behandeld als een paria. Dacht je dat ik nodig had een e-mail of een memo worden gestuurd, zoals ik opgroeide op de hoogte van dat feit? Of was het gewoon een ongeschreven regel over hoe dingen waren in de buurt. Het was een bijna onbewust weten dat doordrongen door de wijk. Hetzelfde geldt over de ongeschreven reeks regels, waarvan de cultuur binnen uw organisatie te vormen

Heb je ooit gehoord mensen in uw organisatie zeggen dingen als “. Hier in de buurt, je nooit willen onderscheiden van de menigte als managent zijn altijd op zoek naar zondebokken te offeren om hun eigen tekortkomingen &" te verklaren; Deze verklaring is gevuld met allerlei uitdagingen voor elke organisatie en is het soort ongeschreven filosofie binnen een bedrijf, dat de cultuur binnen die organisatie vormt. Er zijn tal van ongeschreven culturele filosofieën of regels binnen elk bedrijf, die het succes of falen van uw organisatie bepalen.

Organisatiecultuur is in feite de collectieve manier dat de mensen binnen uw bedrijf denken en handelen en wordt geleid door de ongeschreven filosofieën of regels binnen uw bedrijf, zoals hierboven beschreven. Elk bedrijf heeft een cultuur, die ofwel is zorgvuldig ontworpen om mensen &' beïnvloeden; s acties, op een bepaalde manier om goede resultaten te krijgen, of het is iets dat gewoon willekeurig heeft ontwikkeld en kan ofwel helpen of belemmeren de prestaties binnen de organisatie . Als je geen controle over te nemen, te begrijpen en actief beheren van de cultuur binnen uw organisatie, zal de staart uiteindelijk beginnen met de hond en de cultuur binnen uw bedrijf kwispelen zal beginnen om de prestaties negatief beïnvloeden binnen uw organisatie.

Het nemen van controle en steeds een actieve manager of optimizer van de cultuur binnen uw organisatie, is nog nooit zo belangrijk dan het nu is. De cyclus van verandering, wij als individuen en bedrijven worden geconfronteerd met elke dag, is het versnellen in een alarmerend tempo. De enige zekerheid is nu dat de dingen gaan veranderen. Onze uitdaging als zakelijke professionals en particulieren is om dit te accepteren als de nieuwe normaal en gewoon de manier waarop we hebben om zaken te doen voor de toekomst. Hoe eerder elke leider omarmt dit concept en introduceert een cultuur om dit te ondersteunen, hoe beter het bedrijf zal zijn om te gedijen in de komende jaren.

Het optimaliseren van de cultuur aan de zakelijke doelstellingen te ondersteunen en de onvermijdelijke veranderingen het bedrijf zal worden geconfronteerd in de komende jaren, is als of zelfs belangrijker dan uw inspanningen om sales, R & verbeteren; D of andere organisatorische discipline, binnen uw organisatie. Grote leiders weten dat door het optimaliseren van de cultuur binnen hun bedrijf, zullen ze een manier om een ​​visie die ze maken te ondersteunen. Wanneer u actief directe cultuur binnen uw organisatie, je hebt een spel-veranderende voordeel ten opzichte van uw concurrenten, een manier van het verslaan van de economische uitdagingen waar we voor staan ​​op het moment en uiteindelijk een manier om de waarde propositie van uw organisatie te versnellen.

Het optimaliseren en actief beheer van de cultuur binnen uw organisatie, is niet leuk om te hebben. Het is uitgegroeid tot een onmisbaar instrument leiderschap, om u te helpen de aard van de resultaten die u zoekt in uw bedrijf te produceren. Elke leider die inzicht verwaarloost, het rijden en het creëren van een cultuur om hun visie te ondersteunen, doet dat op eigen risico.

Het is onwaarschijnlijk dat je hebt gehoord van Alaris Medical Systems, maar ik ben er bijna zeker van dat als je had geen reden om een ​​arts te bezoeken, heb je gezien of blootgesteld aan een van hun producten. Ze waren op de rand van het faillissement, met bankiers adem in hun nek, een prijs van 31 c aandelen en schulden van rond de $ 525 000 000. Dave Schlotterbeck nam het roer bij Alaris en na een poging om het bedrijf te draaien met behulp van traditionele inkomsten en balans methodologieën, in een poging om inkomsten te rijden en de kosten naar beneden. Het bedrijf bleef maar spiraal verder en verder in de schulden.

Dave begon te wanhopen en dacht dat er geen manier voor hem om deze noodlijdende bedrijf te lossen. Op een middag was hij met een discussie met één van de marketing managers. Ze bespraken waarom dingen waren niet werken. De marketing manager wees erop dat er een kleine kern van mensen binnen het bedrijf, die ondanks de kommer en kwel waren nog steeds het leveren van grote werk. Hij verwees naar deze als de “ Go To Mensen &"; binnen het bedrijf. Deze eenvoudig concept leidde tot een golf van opwinding in Dave en hij bracht het weekend lezen van elk boek dat hij kon vinden op de organisatiecultuur en hoe je iedereen in het bedrijf te worden “ Go To Mensen &" ;.

Na het investeren tijd om de cultuur binnen Alaris verkennen, Dave begon te beseffen waarom hij niet in staat om dingen binnen het bedrijf te veranderen was. De cultuur die was ontstaan ​​binnen Alaris de loop der jaren werd effectief neutraliseren van elke positieve concept of idee dat hij probeerde in te voeren. De cultuur binnen Alaris, was een waar mensen vermeden nemen van risico's en ze kromp uit de buurt van hoge zichtbaarheid kans, uit angst om een ​​van de offerlammeren, wanneer de dingen altijd mis ging. Deze cultuur werd gekoesterd over de als gevolg van de ervaring die mensen hadden gehad. Het was gebruikelijk binnen Alaris, zwaar straffen falen en elke mogelijkheid van mensen die plezier hebben of genieten van hun baan is ten strengste verboden.

De cultuur binnen Alaris had zich ontwikkeld tot één van overleven. Mensen waren meer zorgen over zichzelf te beschermen en vermeed elke mogelijkheid van permanent uit, uit angst voor straf of erger zelfs hun baan te verliezen. Dave maakte onmiddellijk een beslissing om te stoppen met de nadruk op de financiële resultaten en stak zijn energie 100% achter het verschuiven van de organisatiecultuur binnen het bedrijf. Binnen een redelijk korte tijd, Dave en zijn leiderschap team veranderde de dagelijkse ervaring, die iedereen werd blootgesteld aan bij Alaris. Mensen &'; s overtuigingen begon te verschuiven en binnen een redelijk korte tijd dat ze de culturele zeer noodzakelijke wijzigingen, die ze nodig hadden. Spoedig na deze wijzigingen werden ingevoerd, Alaris begon te bewegen nogmaals in winst.

De cultuur binnen een bedrijf wordt gecreëerd door de ervaringen van de mensen worden blootgesteld aan elke dag binnen de organisatie. De manier waarop de leiding in wisselwerking met hun teams elke dag bepaalt hoe deze ervaring ontvouwt voor de mensen in hun teams. Wanneer een leider handelt onbewust elke dag, zonder rekening te houden hoe hun acties kunnen invloed hebben op de mensen binnen hun teams, worden ze onbewust het creëren van de cultuur binnen hun organisatie. Zoals cultuur is de belangrijkste drijfveer binnen elk bedrijf, is het niet veel verstandiger voor een leider om bewust na te denken over de ervaring die ze creëren voor hun teams en te werken aan een ervaring, die ondersteunt creëren, in plaats van patrijspoorten hun visie.

De ervaringen die mensen worden blootgesteld aan elke dag zijn de katalysatoren, die bevordert de overtuigingen zij uiteindelijk ontwikkelen. Dit is wat leidt tot de onuitgesproken regels binnen het kantoor, die dingen zeggen als “ Hier in de buurt is het best te krimpen naar de achtergrond en niet worden opgemerkt &"; Deze ongeschreven filosofieën of regels, zijn het directe gevolg van de ervaring die mensen worden blootgesteld aan elke dag. Deze ongeschreven regels dan rijden alle acties binnen het bedrijf.

Is het niet verstandig voor een leider om bewust na te denken over de ervaring, hij of zij creëert voor zijn of haar team elke dag? Door de aard van de ervaring elke dag, die hun visie zal steunen, grote leiders weten dat ze de oprichting van nieuwe overtuigingen of ongeschreven regels die uiteindelijk zal bepalen het type en de kwaliteit van de acties hun teamleden zullen elke dag in te nemen. Als je de juiste ervaring voor je team elke dag te maken, ze stellen een aantal positieve en ondersteunende overtuigingen, die hen zal inspireren om de juiste acties nemen elke dag. Als uw teams zijn geïnspireerd en ze de juiste acties te ondernemen, leveren uw visie onvermijdelijk wordt

http://www.andrewhorton.co.za
.