De paradox van de commandant en empowerment Leiderschap

Mijn vader bracht 30 jaar werken in de richting pensioen, en hij trok zich met niets. Er zijn vele redenen waarom zijn bedrijf stilgelegd. In de buurt van de top van de lijst was het gebrek aan leiderschap. Specifiek, het onvermogen van de politieke, bedrijfs- en vakbondsleiders om te begrijpen dat het beheer van de spanning tussen de prestaties en de mensen is het hart van een leider &'; s baan. Hoe goed ken je beheren die spanning moet
Leiders mensen verantwoordelijk voor uitstekende resultaten te houden of er won &'; t worden eventuele winsten voor de mensen (dat wil zeggen, de aandeelhouders, verhoogt voor werknemers, mijn vader &'; s pensionering …). Leiders moeten ook de zorg voor hun werknemers of de werknemers won &'; t zorg over de leiders &'; goals (werken zonder zorg is compliance). Uit onderzoek van Russell Eisenstat en zijn collega's hebben aangetoond dat er zeven strategieën die je kunt gebruiken om de prestaties /mensen spanning te beheren. (1)

1. Earn vertrouwen. Zonder vertrouwen, mensen gewoon niet geloven of volgen de leider. Om het vertrouwen te verdienen leiders moeten genadeloos eerlijk, open voor feedback, bevoegd en oefenen consistente waarden. Bijvoorbeeld, wanneer CEO Ed Ludwig overnam bij Becton, Dickinson, gaf hij een task force van vertrouwde managers open-ended, openhartige interviews met leidinggevenden over hun uitdagingen uit te voeren. Ludwig gevolgd door op hun aanbevelingen zelfs tho sommige van hun bevindingen uitgelicht het falen van een van zijn huisdier projecten. Hoe kun je meer eerlijk, open voor feedback, competente en consistent in het beoefenen van uw waarden

   
   

2. Schakel de mensen. Hoog presterende leiders die de spanning tussen prestaties en de mensen erin gaan om buitengewone lengtes te communiceren. Één regionaal manager werkte ik met ten minste één keer per jaar bezocht een ieder van zijn 100 bankkantoren. Hij stuurde ook een e-mail berichten aan zijn team vragen om feedback van hen en wekelijkse conference calls. Deze leider toonde ook een authentieke zorg voor zijn volkeren &'; bezorgdheid toen hij ontmoette. Hij begreep dat de communicatie niet uitzendt. Heeft u

   
   

3. Maintain focus. Verschuift de focus van medewerkers neemt een enorme hoeveelheid energie. Mensen hebben gewoonten van denken en gedragen. Brengen ze rond om een ​​nieuwe manier om dingen te doen is als het draaien van een tanker rond in de oceaan. De leiders die het beheer van de prestaties /mensen spanning ook niet van richting te veranderen vaak, noch hebben ze duwen vele initiatieven op hun team. Zij richten zich op de fundamentele paar, niet de betekenisloze velen. Wat zijn uw belangrijkste strategische imperatieven

   
   

4. Leverage leiderschap. U kunt van &'; t beheer van de spanning tussen winst en de mensen als je denkt leiderschap is alles over u. Het spel is niet langer “ volg de leider, &"; it &'; s “ ontketenen de creatieve energie van de mensen in een bepaalde richting &"; Dat &'; s de leiders &'; primaire taak. Professor Eisenstat &'; s interviews met leiders van over de hele wereld vinden dat hoog presterende leiders het woord “ We &"; meer dan “ I &"; Ze keken naar anderen om hun vaardigheden en stijl aan te vullen. Hoe gaat uw team te maken voor uw zwakheid

   
   

5. Communiceer een gemeenschappelijk doel. Het kennen van de “ waarom &"; achter de “ wat &"; motiveert medewerkers. Ze begrijpen de noodzaak voor de prestaties verantwoording als ze het gevoel de emotionele aantrekkingskracht van een inspirerende visie. Leiders op Herman Miller ontdekte dat het aanmoedigen van werknemers om verhalen over hoe ze hun producten en dienstverlening aan de gemeenschap was een geweldige manier om hun gemeenschappelijk doel te communiceren delen

   .
   

6. bieden mogelijkheden voor groei. “ Mensen don &'; t enthousiast door kostenreductie … Mensen willen gaan naar een baan die vervult en dat ze enthousiast over, &"; zegt Russ Fradin van Hewitt Associates. De beste leiders kansen creëren voor hun high-potentials, voeren strategische mensen beoordelingen, de voortgang van hun volk, en leren leiderschap klassen in hun organisaties

   .
   

7. Maintain perspectief. I &'; ve had drie bijna-dood ervaringen. I &'; m bepaalde in 100 jaar I &'; ll dood zijn. Je zult ook. Leiders die uitblinken in het beheer van de winst /mensen die spanning weet het &'; s van cruciaal belang voor hun werk in perspectief te houden. Ze onderhouden enige afstand van het persoonlijke leven van hun team, hebben externe belangen, en houden hun gevoel voor humor.
   

   Mijn vader alles verloren, omdat politieke unie en bedrijfsleiders de spanning tussen de bijeenkomst niet kon beheren de prestatie-eisen van de markt en de humanistische wensen van de werknemers. Hoe kunt u deze strategieën aan te passen aan deze tegengestelde en onderling afhankelijk imperatieven beheren Heb Houd uitrekken als je getrokken,
   Dave
   1.Russell A. Eisenstat, et al?; De Compromisloze Leader, Harvard Business Review, juli-augustus 2008, 51 - 57. Restaurant .