Wanneer prestatie Reviews Underperform

Als je laat ondergeschikten kiezen hun eigen prestatiecriteria, de meeste van de tijd dat ze de verkeerde keuze te maken. Haal het beste uit uw medewerkers door het creëren van effectieve, hoogwaardige prestatiecriteria documenten -. Hier is hoe

Veel mensen lijden aan faalangst als het gaat om het geven of ontvangen werknemer functioneringsgesprekken. Door per ongeluk samenspannen om door het proces zo snel en pijnloos mogelijk te krijgen, managers en ondergeschikten verkwisten een grote kans om de prestaties, productiviteit, en de resultaten voor hun bedrijf, en helpen zowel de manager en de ondergeschikte slagen individueel positief beïnvloeden.

Deze waarnemingen komen niet als een verrassing om ofwel manager of ondergeschikte.

Waarom het vermijden

Er zijn een aantal redenen:?
1. Prestaties reviews lijkt een afleiding van daadwerkelijk krijgen werk. Geven en ontvangen functioneringsgesprekken is zo ver verwijderd van de dagelijkse taken van zowel managers en ondergeschikten, dat noch veel comfort of het vertrouwen dat ze goed of op een zinvolle manier zal worden gedaan.

2. Voor functioneringsgesprekken aan werk, moet bereid zijn ondergeschikten verantwoordelijk worden gehouden en managers moeten bereid zijn om hen ter verantwoording te roepen om te zijn. Dit geeft aan zowel dat er nog meer inspanningen buiten het gebied van de bevoegdheden van elke persoon zal moeten worden besteed.

3. Eerdere ervaring met de nutteloosheid van de prestaties en beoordelingen van eerdere banen veroorzaakt elk om te geloven dat deze gelegenheid niet zal zijn verschillend.

4. Managers die hebben slechte ervaringen ontvangen functioneringsgesprekken niet willen hetzelfde te doen voor hun ondergeschikten.

5. Ondergeschikten die dingen te persoonlijk en zijn te gemakkelijk verstoord maken managers willen de emotionele gevolgen die kunnen komen uit een kritische beoordeling te voorkomen.

6. Managers kunnen duidelijk terughoudend om kritiek op een ondergeschikte als de manager voelt zich schuldig te hebben niet gelede een duidelijke begrijpelijke doel zijn, toegewezen taken, verstrekt of nodige opleiding.

Het grootste probleem voor zowel managers en ondergeschikten bij functioneringsgesprekken slecht worden gedaan, is dat op het einde, zullen beide mensen knikken akkoord te gaan met een aantal cursus van actie naar voren te gaan, dat is niet duidelijk niet. Wanneer ondergeschikten geen duidelijk beeld van de verwachtingen van wat het succes eruit ziet, zullen ze maken hun eigen definities van het succes van hun manager hebben.

In de overgrote meerderheid van de gevallen, wat dat ondergeschikte definieert als succes zal aanzienlijk verschillen van zijn manager. Dit zou de ondergeschikte potentieel aan te moedigen om heel hard te werken aan de verkeerde doelen. De ondergeschikte is waarschijnlijk om zich te concentreren op een smalle deel van wat belangrijk is voor zijn manager en zijn bedrijf, of hij kan doelen die helemaal niet op één lijn met die van zijn werkgever te stellen.

Stephen Covey heeft gezegd dat ook veel mensen besteden hun carrière het beklimmen van een ladder naar wat zij denken dat zal hen succes, alleen om te ontdekken dat hun ladder is op de verkeerde muur.

Wat is de oplossing?

Er is een oud gezegde: "Waar een wil is is een weg." In waarheid, de omgekeerde, "Waar is er een manier is er een wil is," is misschien meer to the point. Te vaak ondergeschikt, dat kan niet duidelijk zien een manier, de wil om te bewegen niet. Dit is vooral het geval wanneer in het verleden hebben ze genomen initiatief gedaan wat de beste manier waarop ze wisten hoe, alleen worden dinged "maandagochtend quarterback stijl", door een manager die niet zo duidelijk in zijn richting te voren als hij in was geweest zijn kritiek later.

Als alternatief, als de weg vrij is, mensen vinden de wil om te handelen. Dat kan de trend in de executive coaching (met name het model dat is ontwikkeld door Marshall Goldsmith) uit te leggen aan een aantal recepten voor de professionele ontwikkeling van specifieke, waarneembare en meetbare om zowel de coach en zijn /haar stakeholders die input geleverd maken.
Door deze logica, de manager heeft een verantwoordelijkheid om de ondergeschikte te voorzien van specifieke, waarneembare en meetbare richtlijnen voor de prestaties. Hoewel managers en ondergeschikten kunnen kijken naar een doel met andere ogen, moeten ze uiteindelijk eens over het op een manier die weinig aan de verbeelding over laat
.