7 Key Obstakels To Change

Over-Managed and Under-Led
Voormalig hoofd van het Strategic Air Command, generaal Jack Chain, voortdurend benadrukt, “ Je leidt mensen en beheren dingen &"; Maar hoe vaak leiders verwarren of misbruik van dit principe, met de al te vaak als gevolg dat zulke leiders liquideren behandelen mensen als dingen die moeten eerder worden beheerd dan mensen die gemotiveerd moeten worden door de bevoegde leiderschap?

We leven in een wereld die, met een zeldzame uitzondering, beloont managers maar vermijdt het ontwikkelen van leiders. Waarom? Voor het grootste deel, het beheer zorgt ervoor dat wat er moet worden gedaan wordt gedaan binnen een bestaand systeem — een vertrouwde systeem. Goed beheer vereist een goed begrip van het bestaande systeem en houden het efficiënt en effectief. Leiderschap gaat over het krijgen van anderen verder te gaan dan het vertrouwde. Als mensen daadwerkelijk leiden, verstoren ze de oude vertrouwde systeem en de gevestigde belangen. Het beheer van de bekende neiging om veel minder bedreigend dan toonaangevende mensen in een onbekende en minder voorspelbare toekomst

Zowel het beheer en toonaangevende vergen veel van dezelfde onder liggende vaardigheden en kwaliteiten &mdash, bijvoorbeeld:. Goede communicatie, emotionele intelligentie en emotionele volwassenheid. Echter, bekwame leiding eisen, in het bijzonder het vermogen om anderen te motiveren om grenzen te rekken

Aandachtspunten:.
&Bull; ? Hoe vaak heb je grenzen
&bull te rekken; Ben je aangemoedigd en ondersteund daarbij
&bull?; Heeft u meer dan beheren en onder-lood
&bull?; Welke problemen hebben betrekking op je
&bull?; Aan wie kunt u uw zorgen te communiceren

De We &';? Re Succesvolle Syndrome
Als een organisatie &'; s leiderschap wordt verliefd op het succes van wat heeft gewerkt — met name hun eigen succes binnen die structuur — ze kunnen emotioneel afhankelijk is van het behoud van de status quo. Daarbij zij zich blind op de behoeften van een veranderende omgeving en te rationaliseren hun weerstand tegen elke inhoudelijke wijziging. “ Kijk naar hoe succesvol we zijn. We willen dat mensen die het bestaande systeem nog beter kunnen maken. We don &'; t wil mensen verstoring van een bewezen succesformule &";.
Dit standpunt effectief verbiedt waar de ontwikkeling van leiderschap. Hoewel de programma's van de titel van Leadership Development kunnen behouden, is wat effectief toegestaan ​​en bood in plaats daarvan zijn programma's beperkt tot het beheer, in tegenstelling tot de ontwikkeling van leiderschap. De impact van deze beperkte en vaak misleidend aandacht is dat het aanpassingsvermogen en de innovatie die nodig zijn voor achteruitgang duurzaamheid.

Duurzaamheid, vooral in een concurrerende omgeving, afhankelijk van het houden van een goede balans tussen het beheren van een werkend systeem en leidt het in nieuwe arena. In een dynamische omgeving, dat evenwicht is cruciaal. Gebrek aan evenwicht is altijd duidelijk in mislukte of afnemende organisaties. Tenzij die dynamisch evenwicht wordt hersteld, het succes van organisaties wordt voorspelbaar geschiedenis. Een organisatie gevangen in de “ Wij en' re Succesvolle &"; syndroom vereist de moed van echt leiderschap, niet alleen de vaardigheden van goed betaalde managers doen wat voorheen werkte

Aandachtspunten:.
Welke niet-dragen of destructief gedrag is uw organisatie doet simpelweg omdat het werkte in het verleden?
Op welke manier heeft uw organisatie is het verkennen van nieuwe grenzen, innoveren, en het nemen van risico's?

Hun nummers zijn Up
Hoe vaak zien we uiteraard disfunctionele, emotioneel onvolwassen mensen behouden hun positie en zelfs beloond worden of gepromoot omdat hun financiële cijfers zijn up? Volwassen leiderschap verwacht dat positieve passende resultaten worden bereikt. De levensvatbaarheid van een onderneming hangt ervan af. Getallen zijn een manier om de resultaten te meten. Ze kunnen zeer nuttig zijn, als de juiste maatregelen worden toegepast.

Organisaties zijn complex, en het kan nuttig zijn om de maatregelen die de beslissingen en acties kunnen versnellen vereenvoudigen. Wanneer echter financiële of politieke factoren op korte termijn spelen een belangrijke rol, deze aantallen soms beperkt tot een of twee bottom line figuren. Belangrijke factoren die echt de productiviteit vormen en hebben gevolgen op lange termijn zijn vaak genegeerd of weggeredeneerd. Wanneer die chronisch optreedt, de werkelijke resultaten zijn een inefficiënt gebruik van de middelen, onderdrukt communicatie, frustratie, daalde het moreel, en het uiteindelijke verlies van de beste en de slimste

wanneer een disfunctioneel executive &';. S bottom line cijfers up, vaker wel dan niet, die cijfers niet geldig indicatoren van echte productiviteit. Geldige, positieve resultaten die wel optreden zijn meer kans te worden, ondanks de persoon &'; s acties, niet omdat van hen. Wanneer een duidelijk disfunctioneel executive wordt bewaard in plaats omdat zijn nummers zijn up, is er iets wordt ontkend of genegeerd. Het is een zeker teken van zwak leiderschap — onwetend of niet bereid of niet in staat om te gaan met wat er moet worden geconfronteerd

Aandachtspunten:.
Hoe voorzichtig moet je in het bespreken van onderwerpen als dit in uw werkplek? Heb je je wel eens vergist een opleving in de financiële cijfers voor succes?
Naast de nummers, wat andere indicatoren helpen u om te bepalen of wat je doet effectief is?

Mind Required Reading
Hoe vaak zien we authenticiteit vervangen met gedeeltelijke waarheden en regelrechte leugens? In welke mate is een persoon zal naar verwachting tussen de regels van de meeste communicatie? Hoe vaak hebben we gehouden in de wacht te wachten op een beslissing die reeds gemaakt, maar werd met opzet niet medegedeeld?

Communicatie van dit type gebeurt voortdurend in organisaties. Het leidt altijd tot frustraties, inefficiëntie en verlies van vertrouwen. De mate waarin een organisatie &'; s leiderschap gedoogt, stimuleert, maakt, en niet te confronteren gebrek aan eerlijkheid en authenticiteit, direct aangeeft dat leiderschap &'; s gebrek aan volwassenheid en integriteit (die altijd wordt gerationaliseerd)

Points. te overwegen:?
Hoe zou u de kwaliteit van uw directe groep &' beschrijven; s communicatie
Hoe authentiek maakt uw leidinggevende communiceert
Hoe authentiek is uw communicatie met uw leidinggevende, collega's, ondergeschikten, en familieleden?
In welke mate is misleidend of betekenisloos communicatie deel van uw dagelijkse interacties?
Hoe bent u omgegaan met dit soort situaties in het verleden?

Maar ik Bedoeld om Do It
Bedoeling is een noodzakelijke voorloper van de resultaten, vooral wanneer je probeert om verandering te initiëren. Proberen om iets &mdash doen, uit uw stoel — zonder de intentie om dit te doen. U kunt van &'; t doen. Bewust of onbewust, onze bedoeling is fundamenteel voor wat we toestaan ​​in onze perceptie van de werkelijkheid

Als we bereid zijn om naar te kijken, kunnen we een betrouwbare manier om iedereen &' begrijpen hebben;. Daadwerkelijke bedoelingen, inclusief onze eigen, door observeren wat we eigenlijk liquideren doen. Wat de bedoeling zou iemand nodig om dat resultaat te creëren? Zo werd Judy verondersteld X. In plaats bereiken, Y geleid. Ze zei: “ Maar ik echt bedoeld om X. &" doen; Deze verklaring is gewoon niet waar. Ze kreeg Y. Daarom, op een bepaald niveau, bewust of onbewust, haar bedoeling was Y, X niet — of een sterkere Y bedoeling overrode de X bedoeling. Ze kan bewust hebben willen X doen, maar onbewust had een sterkere intentie om te doen Y.

Als iemand moeite heeft met het uitvoeren van wat hij moet doen, met name wanneer hij vermoedelijk de vaardigheden om dit te doen, kijken naar zijn intentie. Het motief anders dan de persoon heeft beweerd wordt. Achter de werkelijke bedoeling, bewust of onbewust, zal een emotie waarop de persoon is gefixeerd zijn. Het is meestal vijandigheid (openlijke of verkapte), angst (echte of ingebeelde), verdriet (vastzitten in sommige verlies), of apathie (waarom zou je?). . Allen zijn verschillende symptomen en de mate van gevoel overweldigd

Als een individu vertoont elke disfunctionele symptomen, vaak eenvoudige observatie toont een persoon onzeker en over-whelmed &mdash gevoel, vaak ontkend. Voortzetting van disfunctioneel gedrag is de manifestatie van een zelfondermijnende intentie of overtuiging (opnieuw, bewust of onbewust). Het aanpakken van de symptomen — dat wil zeggen, het openlijk gedrag — zal niet zorgen voor meer dan tijdelijke verlichting. De achterliggende bedoeling of geloof moet worden aan het licht gebracht en de motivatie herkend, erkend (eigendom), en aangepakt. De kracht van intentie, door Wayne Dyer, richt zich op de mogelijkheden van deze dynamiek. (Zie sectie IIIc, pagina 55, en “ Het ontstaan ​​van Limitiation, &"; pagina 164 in de leiding INTEGRITEIT UITDAGING door Edward Morler.)

Aandachtspunten:
Denk aan een instantie als uw opgegeven bedoeling was anders dan uw resultaten. Bent u op de hoogte van wat uw werkelijke bedoeling was?
Wat was je terughoudend om te communiceren, te erkennen, adres of confronteren?

De Genesis van Crazy-Making
Bij het bestuderen van schizofreen gedrag, Dr. Gregory Bateson waargenomen dat een persoon &'; s mentale toestand bleek veel meer afhankelijk van de interactie tussen het individu en zijn of haar omgeving dan op wat er gaande was met zijn of haar interne mentale processen te zijn. Met deze opmerking, Bateson wilde het soort omgeving die kunnen of zouden schizofrene gedrag te activeren te bepalen.

Op basis van aanvullende studies, Bateson ontwikkelde de theorie van de dubbele binding, een werkwijze en een reeks omstandigheden die leiden tot het scheppen schizofreen gedrag. Drs. Chris Argyris en Donald Sch ö n heeft een parallel onderzoek van organisaties. Zij namen een bijna identieke werkwijze en een reeks die leiden tot schizofrene gedrag. Dat proces en deze voorwaarden zijn de volgende:.
De situatie gaat iemand met gezag over een andere
De persoon met autoriteit geeft een richting of om een ​​ondergeschikte, samen met een aantal bedreigingen (impliciete of expliciete) van de negatieve gevolgen wegens het niet naleven. Bijvoorbeeld: “ Als u wilt dat een promotie, ervoor zorgen dat ik alles weet dat &'; s gaande &";
De overheid geeft vervolgens een tegengestelde instructie met daarin een bedreiging!. Bijvoorbeeld: “ U &'; re altijd vertelde me van de problemen. Ik wil oplossingen, geen problemen. Had je beter beginnen met het krijgen van het recht &";!

Dit creëert de Double Bind van “ Damned als ik dat doe, verdomd als ik don &'; t &"; De volgende zijn wat maken de Double Bind gek maken:
De autoriteit maakt twee tegenstrijdige intenties of vereisten die niet kan worden besproken en omvat een vorm van bedreiging. Bijvoorbeeld: “ Wat tegenstellingen? U &'; re creëren problemen waar er geen zijn &";
De autoriteit maakt wat niet kan undiscussible worden besproken, maar doet alsof dit niet zo is. Bijvoorbeeld: “ Wat denk je dat we kunnen van &'; t erover praten? Je weet dat ik een open-deurbeleid op alles &";
De autoriteit zorgt ervoor dat de andere persoon voelt hij of zij kan de situatie niet verlaten. Voorbeeld: voor senior executives, kan dit afschrikmiddel zijn in de vorm van “ gouden handboeien &";. Voor anderen kan het gewoon een krappe arbeidsmarkt of opmerkingen heeft over een negatieve referentie te zijn.

De meest verontrustende aspect is niet dat een organisatie tegenstellingen, maar dat de tegenstellingen zijn onbesproken of, nog erger, onbespreekbaar. Het openen van de deur naar de resolutie vraagt ​​om een ​​eerlijke beoordeling van een &'; s eigen rol in een situatie en de bereidheid en het vermogen om tegenstellingen te bespreken

“. Schizophrenergetic &"; (gek maken) gedrag komt vaker voor bij organisaties dan de meeste mensen beseffen of bereid zijn te erkennen. Het vermindert de kans op uitvoering benodigde verandering. Dit geldt met name in tijden van verhoogde stress. Hoe blijven we gezond en verantwoord proactief in complexe omgevingen, dat kan, naïef of niet, maak schizophrenergetic gedrag? Gek maken omgevingen kan worden rechtgezet als bevoegde communicatieve vaardigheden en bereidheid tot dialoog aanwezig zijn. Een van de belangrijkste dingen die we kunnen doen is herkennen hoe we kunnen bijdragen aan schizophrenergetic gedrag. Als je gek-maken van gedrag te observeren, vraag jezelf, “ Hoe weet ik of het creëren, waardoor, of bijdragen aan deze situatie &"?; Als we don &'; t erkennen en verantwoordelijkheid voor ons deel te nemen, hoe kunnen we anderen vragen om de verantwoordelijkheid voor hun deel te nemen

De Silo Effect
Hoe vaak zien we een gebrek aan communicatie en interactie tussen groepen in dezelfde organisatie? Dit isoleren gedrag, die bekend staat als de Silo Effect, ernstig beperkt potentiële synergieën van de strategische en functionele lijn. Het verlies van cross-selling mogelijkheden tussen afdelingen en divisies is maar één voorbeeld.

De redenen voor dit gebrek aan communicatie kan variëren van eenvoudige introversie naar toegewezen taken aanzienlijke grasmat kwesties. Ongeacht de schijnbare oorzaken, de Silo Effect komt voort uit onzekerheid gebaseerd op echte of ingebeelde angst. Dat aanhoudende angst is een gevolg van de problemen niet worden geconfronteerd en aangepakt. Dit vermijden van verantwoordelijkheid moet worden erkend en aan het licht gebracht als de organisatie is om te profiteren van de mogelijkheden. De mate waarin de Silo effect aanhoudt is direct indicatief onzeker, apathisch, arrogant, of incompetent management en leiderschap. Indien aanwezig, het vereist prioritaire aandacht.

Goed ontworpen en goed afgeleverd communicatieprogramma's, samen met de bevoegde coaching, kan zeer nuttig zijn in het verlichten van de Silo Effect, zoals de Dialoog Clearing proces beschreven in hoofdstuk 7, pagina 257. Echter, al zal zijn voor niets als de mensen zijn bang om hun waarheid te spreken. De aanwezigheid of afwezigheid van een veilige omgeving waarin eerlijke communicatie en echte dialoog kunnen floreren weerspiegelt direct wat het senior management eigenlijk wil en is bereid om toe te staan.

De aanwezigheid van spontane, authentieke communicatie is een indicatie dat het senior management is relatief veilig en heeft een gezond gevoel van zelfvertrouwen en eigenwaarde. Dit geeft aan emotionele volwassenheid op het topmanagement en suggereert een positieve prognose voor de organisatie als geheel.

De bereidheid en het vermogen om eerlijk te confronteren onderdrukte communicatie heeft een grotere impact op de effectiviteit van de organisatie dan persoonlijk charisma, stijl van leidinggeven, incentive-programma's, technische expertise, of het product uniek. Die kan waardevol, en soms van vitaal belang zijn, maar ze zullen niet worden gebruikt om de mate van het mogelijke, indien onderdrukt communicatie — van welke aard — aanwezig is

Als de Silo Effect wordt verminderd of geëlimineerd, synergieën ontstaan; productiviteit en het moreel stijging, vaak dramatisch Effectief omgaan met de Silo Effect of alle communicatie-deficiëntie, moet een prioriteit van het senior management.

Aandachtspunten:
• Hoe vaak is de silo-effect in uw organisatie
&bull?; Tussen die groepen is het het meest merkbaar
&bull?; Hoe zou u de effectiviteit van deze groepen &' evalueren; beheer
&bull?; Als je CEO, wat zou u doen
 ?;