Waarom managers en supervisors zijn niet de beste Communicators Tijdens tijden van verandering

Overal waar je kijkt deze dagen de focus in Human Resources en Employee Communicatie beheert veranderingen binnen organisaties. Maar de meeste van deze programma's niet aan hun doelstellingen te bereiken. Tijdens slechte economische tijden is de focus meestal op het leveren van coaching op het begrijpen van de emoties die mensen gaan door tijdens de verandering, het helpen van werknemers omgaan met de complexe emoties van het kijken naar collega's te verlaten, communicatiestrategieën dat het management hiërarchieën gebruiken om oog in oog met hun teams over wat communiceren gebeurt vervolgens in organisatorische herstructureert en zo verder.

De reden waarom deze aanpak niet werkt is omdat de focus ligt op het beheren van angst, niet veranderen. En dit is waarom managers niet volgen door middel van de belangrijkste boodschappen en oog in gesprekken met hun teams dat je zo slim zijn gemaakt geconfronteerd. Ik realiseer me dat een aantal "studies" tonen aan dat de werknemers vertrouwen op hun directe manager of supervisor meer dan iedereen in de organisatie. Het moet dus volgen dat als je het ontwerpen van een communicatie en verandering strategie gericht op organisatorische herstructureert en downsizing het slim om te doen zou zijn om ze te gebruiken als een belangrijk onderdeel van je gezicht om de strategie onder ogen.

Eigenlijk is dit niet het geval is en er zijn vele redenen waarom dit is niet de manier om verandering te benaderen in deze tijden. Denk er over na. Hier heb je een hele organisatie verlamd van angst. Bezuinigingen rondom, negatieve speculaties in de media, niemand is veilig. En de enige persoon die echt weet wat er gepland is de CEO. Is het een wonder, als je een script voor managers en leidinggevenden te geven aan het personeel te communiceren, hun teams te vragen wat er gaat gebeuren met onze banen, en de manager of leidinggevende in de geest van vertrouwen en eerlijkheid zegt: "Ik weet het niet Ik weet niet eens wat er gaat gebeuren met mij. " Dus dit is de reden waarom je nodig hebt om een ​​andere aanpak te staan ​​om de communicatie in deze tijden geconfronteerd.

Dus hier is een voorbeeld van hoe je nog steeds de verantwoording kan geven voor specifieke berichten om managers en supervisors en tegelijkertijd gebruik maken van uw CEO als een belangrijke communicator in tijden van verandering.

In een andere 'slechte' economische tijd, waarin de organisatie hadden 9 nieuwe concurrenten in de loop van een jaar heb ik geïmplementeerd de volgende strategie.

1. Ten eerste had ik geregeld voor de CEO om te voldoen aan elk van de staat managers van de bedrijfsonderdelen in elk land afzonderlijk. De overwinning voor de CEO was om de eerste hand te horen hoe het bedrijfsleven was in elke divisie in elke staat en om te voldoen aan belangrijke klanten tegelijk.

2. Hij legde eerlijk aan elke State Manager van de realiteit van de situatie met het bedrijfsleven en waarom hij moest vertrouwen op hen.

3. Hij gaf hen specifieke acties van wat hij wilde van hen en zij in ruil geleverd en opgevoerd en beheerd in sommige gevallen de totale sluiting van de staat kantoren in ware stijl van leidinggeven.

4. Vervolgens hebben we gehouden "Business Reality 'workshops voor één dag in elke staat waarin alle managers en supervisors bijgewoond. De CEO was aanwezig bij elke en gedeeld met hen echte zakelijke gegevens en de problemen waarmee de organisatie en vroegen voor hun inbreng in het bedenken van opties en innovatieve ideeën om het bedrijf te laten groeien.

5. Deze ideeën werden vervolgens door het executive team beschouwd en de beste waren in elke divisie en staat uitgevoerd.

6. De toezichthouders en managers moesten nu iets om te delen met hun teams – specifieke actieplannen voor hun divisie. En wat nog belangrijker is de belangrijkste kwesties die de CEO had hen gevraagd zich te concentreren op.

Het resultaat was dat ondanks gaan door middel van uitgebreide downsizing, herstructureert en iedereen te moeten opnieuw toe te passen voor de nieuwe rollen, groeiden we de zaken met 25% in dat jaar. Uiteraard is de strategie was veel gedetailleerder dan hierboven beschreven, maar het doel van dit artikel is het aandeel de reden waarom ik denk dat managers en supervisors zijn niet de beste van aangezicht tot aangezicht communicators in tijden van verandering
.