Het ontwikkelen van strategische denkers

Strategisch denken wordt beschouwd als een essentiële kerncompetentie voor leidinggevende posities. In feite zijn veel organisaties maken al gebruik van deze competentie, onder andere, om te beoordelen en de prestaties van hun managers en leiders te evalueren. Zo wordt een competentie gat in strategisch denken ernstig beschouwd, en organisaties zullen proberen om deze kloof te elimineren. Dit korte artikel verkent de meest effectieve manier om strategische denkers te ontwikkelen

Laten we beginnen met een opsomming van een aantal van de vaardigheden, kennis en attitudes die worden toegeschreven aan deze competentie

Strategische denkers:..

* Zijn systemen gericht, is dat ze denken holistisch en gebruik de helicopter view.
* Embrace creativiteit, innovatie, intuïtie, en begrijpen van het inzicht proces (Eureka en aha!)
* Denk futuristisch en omarmen visionair denken
* Act als organisatorische radars (of antennes) het scannen van de interne en externe omgeving
* Heeft u een wereldse mentaliteit
* Optreden als ontdekkingsreizigers, met heighted nieuwsgierigheid en alertheid
* Hebben de mogelijkheid om een ​​open geest te houden voor nieuwe ideeën, en aan te passen aan veranderende omgevingen
* Laat de wens en lef te slim af te zijn, slaan, en out-run wedstrijd
* Zijn kennis van hun industrie en experts in hun gebied van specialisatie
* kennen hun financiën en risicobeheer
* Heeft u een beetje ondernemingsgeest
* Zijn goede communicators (goed bij vragen indringende vragen en luisteren)
* Weet hoe te inspireren en te leiden teams.

Het is duidelijk, het type, gewicht, en de relevantie van deze competentie componenten variëren sterk verschillende sectoren en organisaties. Bijvoorbeeld General Electric (GE) heeft gekozen voor vijf competenties (dat GE gesprekken groei eigenschappen) om gebieden aan te wijzen voor de ontwikkeling van onder hun topmensen. De vijf GE groei eigenschappen zijn:

* Imagination (beschouwd als een voorstander van innovatie, heeft de moed om risico's op zowel mensen en ideeën)
* externe focus (begrijpt de behoeften van klanten, markt dynamiek, industrie. trends en de competitieve landschap)
* Helder denken (specificeert strategie in acties;.. beslissingen neemt en communiceert prioriteiten)
* Inclusiviteit (verbindt met teams; inspireert mensen te willen om te presteren op een hoger niveau, bevordert een omgeving dat erkent en viert individuele en culturele verschillen)
* Domein deskundigheid (winsten perspectief door middel van gevarieerde ervaringen en opbouw van vaardigheden. streeft ernaar om kennis up-to-date informatie te verhogen)

Dit is. hoe Jeff Immelt, CEO van GE, beschreef het proces in een interview met de Harvard Business Review (2006): “ We kwamen met een tool die we &'; ll gebruiken als onderdeel van Session C, onze jaarlijkse HR beoordeling. It &'; s een matrix dat de vijf groei eigenschappen en hun onderdelen lijsten. U wordt beoordeeld als groen, geel of rood op elk een. Iedereen moet een rode hebben, omdat het punt is niet te halen uit de winnaars of verliezers – it &'; s aan iedereen &' zeggen; s kreeg om te werken aan iets. . Dat zal de ontwikkelingsplannen leidraad voor de top 5.000 mensen in het bedrijf dit jaar &";

Nu, de belangrijke vragen zijn deze: Hoe kunnen organisaties zo goed “ tuinders &" ;, cultiveren de kunst en vaardigheden van strategisch denken in hun toekomstige leiders? Is het mogelijk om deze competenties te ontwikkelen en, zo ja, hoe? Welke specifieke management development en training activiteiten moeten worden uitgevoerd door hoog potentieel mannen en vrouwen met het oog op betere strategische denkers te worden?

Helaas, de vroege literatuur over dit onderwerp is beperkt. Het is meestal gericht op het beheer van initiatieven voor de ontwikkeling en het leren aspecten van strategisch te denken zonder voldoende aandacht te hebben in plaats ondersteunende organisatiecultuur, systemen en structuren (Bonn 2001, 2005). In haar onderzoek over dit onderwerp, Bonn stelt dat strategisch denken moet op verschillende, maar onderling samenhangende, niveaus worden aangepakt: op individueel en groepsniveau en op organisatieniveau. Organisaties die met succes strategisch denken te integreren in alle drie niveaus zal een cruciale kerncompetentie dat de basis van een duurzaam concurrentievoordeel vormt creëren. Deze integratie op alle niveaus, geloof ik, is absoluut noodzakelijk als leiders zullen naar verwachting praktijk of verbouwen hun strategisch denken competenties. Anders, de hele tijd, geld en moeite in het beheer van ontwikkelings initiatieven zullen gewoon worden verspild te zetten.

Dag en Schoemaker (2008) ook ons ​​attent gemaakt op het belang van corporate klimaat en de cultuur in het cultiveren van strategisch denken. Hun onderzoek ontdekte dat “ drie primaire kwaliteiten waakzaam leiders onderscheiden van die streven naar operational excellence. Een waakzame leider:

* Richt zich naar buiten en blijft open tot diverse perspectieven,
* Geldt strategische toekomstplanning en probes voor tweede-orde-effecten en
* moedigt anderen om op grote schaal te verkennen door het creëren van een cultuur van ontdekking . &";

Dag en Schoemaker organisatie drong er bij de leiders om de toon aan de top, en systematisch te ontwikkelen initiatieven en programma's in de hele organisatie ter bevordering van waakzaamheid en cultiveren van de drie kwaliteiten die ze geïdentificeerd. Daarom moeten organisaties eerst een cultuur (verdedigd door top management en de raad van bestuur), die ondersteunt en beloont strategisch denken in plaats van straffen of ontmoedigen van de aan het begin van dit hoofdstuk gedragingen en houdingen. Specifiek, organisaties moeten hun structuren en systemen die kunnen fungeren als barrières in de weg staan ​​van strategisch denken te herzien. Denk bijvoorbeeld, de traditionele jaarlijkse beloning en prestaties reviews die zich richten op een vooraf bepaalde checklist van eigenschappen of op individuele doelstellingen en doelstellingen; dergelijke beoordelingen vaak leiden tot een slechte moraal, een gebrek aan teamwork, interne concurrentie, het gebrek aan interdepartementale samenwerking, en disfunctionele silo's. Of overwegen de wijdverbreide koppeling van budgetten op schadevergoeding, die het spelen van games en het kortetermijndenken ten koste van de organisatie &' stimuleert; s strategie. Ik voel me sterk dat deze systemen rond en binnen de organisatie, fungeren als sluitingen en oogkleppen dat creatieve en futuristische denken remmen maken vaak hekken, en managers aan te moedigen om negatieve denken zwarte hoeden te dragen (de Bono 1999). In feite, dergelijke systemen te stimuleren en belonen managers om innerlijk te denken, om te streven naar operationele efficiency op korte termijn in plaats van de effectiviteit op lange termijn, en kunnen managers rijden om meer risico-avers, conventionele en precedent-georiënteerd geworden.

Daarom geloof ik dat de organisatorische leiders moeten beginnen met smashing deze belemmeringen, neerhalen van de hekken, weggooien van de sluitingen en oogkleppen, en controle op het gebruik van zwarte hoeden. Daarnaast moeten organisaties radars in verschillende delen van de wereld te richten naar de omgeving voor kansen en bedreigingen te scannen. Ze moeten ook systemen en prikkels die eigenlijk exploratie, waakzaamheid, futuristische en creatief denken te belonen, en de andere eisen die strategisch denken aan te moedigen te introduceren. Alleen dan moeten organisaties investeren in management training en ontwikkelingsprogramma's gericht op het aanscherpen van de strategisch denken competenties van degenen die zijn aangewezen als toekomstige leiders.

In haar boek, leren om strategisch te denken, Sloan (2006) betoogde dat het een mythe dat strategisch denken alleen geleerd kan worden door een paar mensen – het is niet een aangeboren talent, maar wel een die kan worden geleerd en gecultiveerd. Sloan benadrukt het belang van informeel leren, voordat succesvol leven ervaringen, dialoog en de coördinatie tussen intuïtie en analytisch denken. Zij heeft ook betrekking op de cross-culturele aspecten van strategisch denken

Ook Goldman (2007) vond dat “. Expertise in strategisch denken is niet het product van aangeboren vermogen en pure serendipiteit. Het komt voort uit de specifieke ervaringen (persoonlijke, interpersoonlijke, organisatorische en extern) die zich voordoen over 10 jaar of meer &" ;. Goldman &'; s onderzoek bleek tien ervaringen die hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van strategisch denken: Familie opvoeding /onderwijs; algemene werkzaamheden ervaringen; steeds een CEO; wordt begeleid; uitgedaagd door een sleutel collega; monitoring van resultaten /benchmarking; het doen van strategische planning; een toonaangevende rol in een belangrijke groei-initiatief; omgaan met een bedreiging voor de organisatorische overleven; . en plaatsvervangende ervaringen

Om verder te verbeteren strategisch denken, Goldman doet vier aanbevelingen:

* Inclusief strategisch denken als een formeel onderdeel van management development programma's;
* Vereist managers aan de strategische ontwikkeling denken van hun ondergeschikten;
* Moedig vroege deelname in de strategische planning en benchmarking activiteiten;
* Ondersteuning activiteiten die ervaringsleren te nemen; en het maximaliseren van de voordelen van de strategische planning sessies.

De informele on-the-job learning methoden die worden vermeld door Sloan en Goldman zijn duidelijk superieur aan de traditionele leer van de strategie door middel van case studies of lezen over succesvolle strategen. Echter, er is veel voor te zeggen om de voordelen van de interactieve team en de individuele projecten en oefeningen gebruikt in sommige management development programma's. Wij bij Meirc Training & Consulting ontwerp onze training seminars met deze interactieve benadering in het achterhoofd. Er zijn verschillende off-site programma's die zijn ontworpen met het beheer van het onderwijs en leren in het achterhoofd. Bijvoorbeeld, een dergelijk programma is de IMPM (International Masters in Oefenen Management) zoals beschreven door Mintzberg (2004) in zijn boek Managers Niet MBA's. Het programma wordt uitgevoerd in samenwerking met diverse internationale business schools in zes landen. . Het is gebaseerd op het idee van het leren verbonden aan bestuurlijke ervaring, en het maakt gebruik van Mintzberg &'; s vijf leidinggevende mentaliteit: reflecterend, wereldse, analytisch, samenwerkend en actie mentaliteit

Er zijn natuurlijk een aantal andere programma's en technieken specifiek gericht op het cultiveren van creativiteit en strategisch denken. Denk bijvoorbeeld, lateraal denken zoals bepleit door Edward de Bono, of scenarioplanning sessies zoals die bij Koninklijke Nederlandse Shell Company. Ondanks hun beperkingen, werden deze ontwikkelingsstoornissen activiteiten effectief door veel wetenschappers en praktijkmensen beschouwd.

In een intrigerend artikel, Jacobs en Heracleous (2007) suggereerde dat managers hun strategisch denken door het spelen van games kunnen verbeteren. Deze spellen betrekken gebouw business modellen van de organisatie, een merk, concurrenten, of de industrie, enzovoort. Volgens de auteurs, deze games bieden een nuttige aanvulling op conventionele strategische planning processen, en helpen bij het openen en oriënteren debat over een organisatie &'; s strategische uitdagingen. . Het zal
  interessant zijn om te zien of een dergelijke strategie games creatief en strategisch denken kan bevorderen op dezelfde manier dat teambuilding spelen werden verwacht dat het team het werk te verbeteren;