Deborah Huyer Antwoorden Follow-Up Vragen van "Dood van een Dinosaurus: Het einde van de jaarlijkse Performance Review"

Het loslaten van de kaas

Ik ben gevraagd, “ Kunnen bedrijven houden de jaarlijkse evaluatie, terwijl ze naar een coaching en cultuur &"?; Voor degenen onder u die hebben gelezen “ Wie heeft mijn kaas &"?; u kunt van &'; t krijg je nieuwe kaas totdat je laat gaan van je oude kaas, zodat antwoord – Nee. Dit geldt voor vele redenen.

In het kader van mijn onderzoek heb ik interviewde managers, directeuren en execs. Een aantal van de vragen die ik vroeg waren, “ Wat krijg je van het doen van een jaarlijkse beoordeling? Waarom denk je dat te doen? Welke waarde zij bieden &"?;

Een COO vatte het. Hij zei: “ Het dwingt ons om dit soort gesprekken met onze medewerkers een keer per jaar &" te hebben; En hij was serieus. En dat is wat er gebeurt

Zolang u de jaarlijkse herziening als een val terug, je zult niet volledig performance management te integreren als een integrale business process, want je &' hebt;. Ll altijd de jaarlijkse evaluatie vallen weer aan. Het wordt een kruk. Als je eenmaal weg dat kruk te nemen, het dwingt je te richten op de prestaties gedurende het hele jaar. It &'; s elementaire change management. U kunt van &'; t straddle twee processen, je moet plegen. Zodra je door 6 maanden tot een jaar van organisatorische coaching, de jaarlijkse (of semi-jaarlijkse herziening) irrelevant en achterhaald. Er zou geen reden om iemand te doen.

Wat over ratings voor compensatie beslissingen? Hoe zit het met documentatie?

Compensatie beslissingen worden meestal gedaan via Excel-spreadsheet. Een VP of directeur krijgt een% of $ bedrag op basis van de economische situatie van het bedrijf te distribueren naar hun afdeling. Toewijzingen zijn gebaseerd op de prestaties enigszins, maar meestal rond de markt te betalen voor de functie, waarbij een werknemer zit in het salaris, hoe lang zijn ze in de rol geweest, bijkomende verantwoordelijkheden, of als ze willen om een ​​werknemer te behouden. Met verdienste budgetten in de 3-4% bereik, is er zeer weinig echte differentiatie voor de prestaties. Als u naar aanleiding van de coaching, u don &';. T nodig om een ​​aparte review doen om te weten hoe uw medewerkers presteren, zoals u voortdurend beoordelen hoe ze doen tegen hun doelen het hele jaar door

Aan het einde van het jaar, zou je niet (mag) geen underperformers, zoals problemen met de prestaties worden behandeld gedurende het hele jaar en de veranderingen zijn eerder gemaakte (tenzij het is een gloednieuwe werknemer), in plaats van te wachten tot de jaarlijkse evaluatie en dan zetten iemand op een prestatie plan. Zijn managers bereid om hun werknemers te laten presteren totdat het bekijken tijd? Het komt neer op wie &'; s goed presteert en wie &';. S presteren uitzonderlijk goed, en zou je al die informatie

Voor zover documentatie voor een beslissing werkgelegenheid, heb je 40 weken van feedback, doelen, verbintenissen en de resultaten vastgelegd in een pre- en post-vergadering vorm die de werknemer voltooid. Dat is de beste documentatie die u zou kunnen hebben op de prestaties, die het hele jaar &ndash overspant; niet iets wat je probeert om samen te trekken aan het einde van het jaar.

Wat als we niet bereid zijn om nu op te geven van de jaarlijkse evaluatie van de resultaten? Wat kunnen we doen om onze performance management processen te verbeteren?

U moet overwegen organisatorische coaching, ook en vooral als u een jaarlijkse beoordeling te behouden. Dit is waar de meeste performance management naar beneden valt. Je beoordeelt, je plannen maken en je ze vergeten tot de volgende beoordeling, of je probeert om de prestaties doelen in uw 1: 1 &'; s, maar managers zijn slecht uitgerust om hun werknemers te coachen. Velen denken van coaching als corrigerende en zijn ongemakkelijk mee. Sommige zijn nog steeds gevangen in command-and-control, dat is een goede manier om waardevolle werknemers te verliezen. De meeste gewoon don &'; t know how, en heb nog nooit een succesvolle coaching relatie zelf ervaren. Als managers zijn opgeleid en een coaching relatie hebben ervaren, het beweegt van corrigerende naar transformationele. En veel heel graag de nieuwe rol van de coach. Enkele van de meest succesvolle managers die ik ken vandaag zijn zich coachen, hebben coaching training gehad en zijn actief coachen hun werknemers. Organisatorische coaching kan de volgende stap in uw evolutie als je bereid bent om de grote stap te nemen.

Wat als een werknemer is niet het bezit van hun beoordeling of ontwikkeling?

Dat kan en zal gebeuren, maar als het een verwachting van alle medewerkers, dan wordt en wordt behandeld als elke andere prestatie probleem waarbij de manager speelt een actievere rol. En in een coaching cultuur, die gesprekken komen eerder vroeger dan na het einde van het jaar, zodat u koerscorrecties kunt maken als dat nodig is, in plaats van te wachten op een formele review proces

Imagine – door middel van laser vragen, interviewen en het inhuren van werknemers die worden gedreven om zichzelf en continue verbetering. Isn &'; t dat de aard van de werknemer de meeste bedrijven willen huren? Het begint en eindigt met wie u huren. Maar dat &'; s een andere workshop …

Stel je nu voor het instellen van de verwachtingen met uw nieuwe medewerkers door middel van uw dienstverband branding en on-boarding proces. Stel je voor dat op XYZ Company, de werknemer, niet de manager, eigenaar van hun beoordeling en ontwikkelingsproces. De werknemer is verantwoordelijk voor het vragen om zinvolle feedback en het creëren van doelen voor zichzelf. Hier is het proces en de instrumenten en uw manager is er om coach u helpen om succes.

Wat gebeurt er als een manager niet wil een coach zijn?

Ook dat kan en zal gebeuren. Soms is een manager weet alleen de command-and-control aanpak van het beheer; het grootste deel van de tijd dat ze gewoon don &'; t weet hoe te coachen. Nogmaals, het gaat om daadwerkelijk ervaren van een succesvolle coaching relatie zelf. Zodra ze zien hoe het kan werken, velen vinden het erg bevrijdend en plezierig. Velen genieten want het is niet bestraffende en herstelmaatregelen, een rol dat de meeste managers zijn ongemakkelijk met

Sommige managers genieten command-and-control en don &';. T wilt wijzigen. Dat &'; s een beslissing die je moet maken. Wilt u dat soort managementstijl in uw organisatie? De nieuwe zakelijke omgevingen don &';. T ondersteunen het, maar je moet dat culturele beslissing

En dan zijn er de managers die, ondanks hun inspanningen en opleiding, maar don &'; t heeft de interpersoonlijke vaardigheden te zijn een geweldige coach, maar ze zijn een waardevol lid van het team en de ondersteuning van het proces. In dat geval, bedrijven maken gebruik van zowel externe of interne coaches om die rol te voorzien. Bijvoorbeeld, Cigna telt 22 interne coaches. Of u interne of externe coaches afhankelijk van de grootte van de organisatie. De verwachting is dat de managers nog steeds zelf gecoacht, maar hun werknemers te voldoen met een coach wekelijks of tweewekelijks, en dan een ontmoeting met hun managers een keer per maand om hun vooruitgang recap
.