Klaarmaken Leiders comfortabel kunnen delegeren

Doug Harrison herinnert heel duidelijk de verschuiving in het denken, dat zijn bedrijf versneld. Zegt Harrison, oprichter en CEO van de Scooter Store, een $ 200.000.000 leverancier van elektrische rolstoelen en scooters voor gehandicapten: “ We hadden 72 jaar doorgebracht worstelen om gewoon onze lokale werking werk. We wisten dat onze systemen weren &'; t klaar, en we wisten dat groei van de activiteiten zou ons weg van onze gezinnen te nemen. Maar we wisten ook, als we eenmaal begonnen met het maken van een kleine winst, dat we een bedrijf dat zou kunnen groeien &"; De dreiging van een nieuwe concurrent ook geholpen duwen hem naar keuze hypergroei voor zijn New Braunfels, Texas, bedrijf. “ Dat trapte ons uit de rand, &"; hij zegt
Harrison realiseerde hij kon &';. t groeien zonder hulp. Hoewel anderen hem vertelden dat het te vroeg was om de schaal uit grote salarissen voor ervaren managers, heeft hij nooit spijt van gehad. Rond 1995, Harrison voegde een operations manager en een controller om zijn acht-lid payroll – het betalen van elk van hen meer dan hij verdient was. De controller vervangen door het bedrijf &'; s buiten accountants. “ Het was een klein bedrijf, en we hadden grote wereld plannen, &"; zegt Harrison. Het nastreven van die plannen betekende dat hij moest zich vrij te maken van wat hij deed, dat was de reden waarom hij huurde een operations manager. Delegatie is net zo belangrijk als het management denkers beweren dat het is. En Harrison wist dat het gek dat hij de ene beslissing of de handdoeken effen wit of blauw-gestreept zou zijn was. Hij had een bestuurlijke structuur op zijn plaats om hem te laten concentreren op zijn echte werk: de groei van de onderneming. “ We gingen van twee locaties tot vijf dat jaar, maar we vonden dat we waren in een betere controle van het bedrijf, &"; merkt de voormalige petroleum ingenieur. “ Ik was opgepompt &";.
Op welk punt is een ondernemer buiten management expertise nodig? “ Door ongeveer $ 8.000.000 of 50 werknemers, het wordt gewoon te groot om het allemaal in je hoofd niet meer te houden, &"; verklaart Shannan Marty, CEO van Tracer Research Group, een $ 15 miljoen Tucson-gebaseerde tank en pijpleidingen lek detectie Company. Marty keek naar de Fortune 500, wanneer het inhuren van externe managers. Deze senior huurt meegebracht systemen die haar bestaande medewerkers, die &'; D opgegroeid met het bedrijf, stoorden &'; t weet: salaris schema, functioneringsgesprekken, informatiesystemen, en strategische planning processen. Echter, zoals ze geleerd, het binnenhalen van buitenstaanders kan ook lastig zijn. “ Ik waarschijnlijk meer dan ingehuurd, &"; zegt Marty, die mede-oprichter van het bedrijf in 1983. “ Een cultuur clash ontwikkeld op basis van de gedisciplineerde, hiërarchische communicatiestructuren ze werden gebruikt om hun mega-bedrijven. Het werd wurgen ons. Onze lange termijn technische medewerkers waren erg ongelukkig, en de omzet steeg &";.
Uiteindelijk Marty vervangen sommige van de buitenkant huurt met de mensen die waren geweest met haar vanaf het begin. Het verschil nu was dat ze de fijne kneepjes van de grote bedrijven hadden geleerd en waren klaar om de stap naar grotere rollen. Toch zal Marty u vertellen dat het bedrijf niet zou hebben geteeld zonder de infusie van nieuwe, meer ervaren talent
.