Overgangen

Overgangen

Vrijwel elk type van organisatieverandering betreft rol overgangen van een soort. In het licht van de rol van overgangen, is het bijna vanzelfsprekend dat medewerkers tot grote veranderingen in de werkomgeving te weerstaan. Sommigen beweren dat weerstand tegen verandering is “ natuurlijke &" ;; betogen zij dat deze weerstand is instinctieve; die mensen hebben een verlangen naar eeuwige stabiliteit.

Succesvolle initiatieven verandering erkennen dat de weerstand in mededogen en effectieve manieren. Individuele gesprekken bieden een omgeving waarin individuele verhalen in een veilige omgeving kunnen worden gehoord. Hele persoon procesbegeleiding kan gebruikt worden in focusgroepen met een waarderend onderzoek en de visie op basis van diagnose aanpak van de middelen van de organisatie reeds bezit die momenteel worden gebruikt, onderbenut, of eerder niet-herkende zijn te identificeren.

Open communicatie, eren traditie, stakeholders gevoel gehoord, en het bijwonen van verdriet zijn allemaal belangrijke onderdelen van organisatorische veranderingen, en drastisch de weerstand te verminderen. In elk veranderingsproces kan resistentie optreden op elk moment. Tijdens het veranderingsproces moeilijke beslissingen moeten worden genomen en gecommuniceerd. Nieuwe mogelijkheden en nieuwe prioriteiten worden intimiderend aan werknemers – degenen zijn die het vaakst te leven met de gevolgen van deze besluiten. De eenvoudige aankondiging van veranderingen in een organisatie kan voortbrengen gevoelens van angst, onzekerheid en angst – waardoor stress.

Het verminderen van de weerstand omvat het geven van stem en aandacht te besteden aan het werk verdriet; capaciteitsopbouw voor verandering in de integratie van projectplannen en aanpak; communiceren beslissingen vroeg in het proces mogelijk; niet onderschatten de emotionele impact op de betrokken personen (waaronder senior management), het omgaan met de “ me &"; problemen zo vroeg mogelijk; het behandelen van het verleden met respect, terwijl vaak spreken over de nieuwe kansen en uitdagingen die vragen om nieuwe antwoorden op een positieve manier; waardoor de tijd voor genezing. Vele theoretici geloven dat de belangrijkste reden organisatorische veranderingen falen is omdat het management richt zich niet op de uitgangen die een natuurlijk gevolg van een verandering zijn.

Voor de kerncompetenties, capaciteitsopbouw door middel van ruimte voor mensen om te reflecteren op zowel de successen en obstakels en weerstand om meer vloeistof in verandering worden en de voorwaarden scheppen op een positieve manier.

Over de auteur: Judith Richardson, MA, BA, B.Ed, MEC
Ontvanger van de International Coach van het Jaar, de Canadese Progress Club Women of Excellence Award als ondernemer en Innovator, en de Saint Mary &'; s Distinguished Community Service Award, Judith werkt en speelt in heel Noord-Amerika, Europa, Jamaica, Siberië, Australië, Zweden, Israël en Rusland. Als CEO & Principe van PONO Consultants International Inc, Judith Richardson is een erkend Organizational Strategist en Executive Coach, inspirerende spreker, en invloedrijke leraar. Ze combineert uitbundig optimisme en spelen met ernstig-geslepen vaardigheden, grenzeloos denken, een piercing intelligentie en een griezelige vermogen te weven in beton concepten – aarding visie wanneer we aren &'; t zelfs bewust. www.ponoconsultants.com

De toestemming wordt verleend voor het kopiëren of distribueren van dit artikel in zijn geheel, zolang deze copyright en volledige informatie over contact opnemen met de auteur is bevestigd. Toestemming om specifieke artikelen te reproduceren, stuur dan een e-mail naar: [email protected] © 2010 Judith Richardson. Alle rechten voorbehouden

PA0073
.