Conflict Management: wat echt werkt? Hier zijn bewezen oplossingen!

Het zou eenvoudig zijn voor een medische operatie om succesvol te zijn als u didn &'; t heeft om mee te werken met klanten en collega's. Alle gekheid op een stokje, veel mensen voelen hun dag bestaat uit alleen maar proberen om positieve menselijke connectiviteit optreden te maken. Veel organisaties vinden, in plaats daarvan, de menselijke verstrengeling plaats van menselijk-connectiviteit. Als professional in de gezondheidszorg, onze vaardigheden in het conflict management in staat zijn om verbetering en ontwikkeling op een permanente basis. We &'; re niet verwijzen naar "conflictoplossing", maar veeleer “ conflicthantering &" ;.

Conflictoplossing naïef neemt het conflict is helemaal opgelapt en kan hij uitgeschakeld in de toekomst. In plaats daarvan moeten we technieken om proactief te beheren conflict ontdekken wanneer het zich voordoet, neem aan dat het waarschijnlijk weer gebeuren heel vaak en het realiseren van de waarde die het beheer van het conflict brengt aan de organisatie. Constructieve conflict voor organisaties is eigenlijk gezond. Als adviseurs van de gezondheidszorg organisaties die willen de menselijke connectiviteit, het vermijden van conflictsituaties of proberen te zorgen dat er geen conflict is vaak schadelijker dan het realiseren van interpersoonlijke situaties kunnen de individuen en organisaties om nieuwe, verbeterde niveaus te brengen te verbeteren.

conflict is vergelijkbaar met spanning op vioolsnaren. Te veel spanning op de snaren zorgt ervoor dat de snaren te breken en prachtige muziek kan van &'; t worden genoten. Omgekeerd, zonder conflict (spanning) op de snaren, prachtige muziek kan ook van &'; t worden afgespeeld. Zo is ook het menselijk lichaam functioneert. Conflicten en spanningen tussen de spieren houdt het menselijk lichaam werkt in een optimale manier in plaats van ons allemaal veranderen in ruggengraat kwallen.

Voor een organisatie om gezond te zijn, moet interpersoonlijke connectiviteit vaardigheden worden aangescherpt. Twee mensen die don &'; t op elkaar waarschijnlijk niet goed samen te werken. Als de organisatie hen kon weerhouden contact met elkaar, kunnen de gezondste wat kan optreden. Maar het &'; s bijna onmogelijk om mensen te bewegen, zodat ze alleen werken met personen die ze willen en genieten. De belangrijkste vaardigheid in het omgaan met interpersoonlijke conflict te maken of eisen dat de twee individuen uiten conflict om direct met elkaar te pakken om te werken aan een oplossing. Als ze mogen gaan naar andere mensen, informant, piepen, wezel of brengen punten van negatieve referentie over de andere persoon zonder rechtstreeks met hen te praten, het bevordert een verhoogde niveaus van conflict. Andere mensen zullen kanten van de situatie resulteert in een “ Hatfield &'; s & McCoy &'; s &"; situatie op een dagelijkse basis op de werkplek.

Andere leden van het team of de leiders van de organisatie-eenheid moet een principe weer in gang gezet dat als je een probleem met een ander individu moet u eerst proberen om te gaan met die persoon direct. Als er behoefte is aan een andere partij betrokken bij het team, medewerker of manager er &' te verzekeren zijn; sa vreedzame vergadering, dan is dat moet worden beschikbaar gesteld. De passende maatregelen zijn:..

1. De eis dat de twee personen die het conflict moeten face-to-face te ontmoeten
   
2. Het verstrekken van passende ondersteuning voor die face-to-face vergadering indien nodig
   
3. Het maken van een sterke verklaring van het team of leiderschap dat we &';. re niet van plan te laten gaan naar hogere niveaus van betrokkenheid, zoals het nemen van kanten tussen elk kamp
   
4. De eis dat de mensen aan het werk in de richting van een oplossingsgericht gesprek in plaats van een schuld of vinger wijzende gesprek.
   
5. Het geven van positieve lof wanneer die bepaalde bijeenkomst doet produceren succes en werkt voor een periode van tijd na de vergadering.
   

   interpersoonlijke conflicten kan het best worden verholpen als we don &'; t gaan rond of vermijden, maar eerder naar voren gebracht in beweging gemeenschappelijke teaming praktijken waarbij de individuen om te komen met de oplossing zelf. De beste oplossing is gewoonlijk het dichtst bij het probleem. De manier om het opzetten van een goede communicatie of interactie met een ander individu is om te praten “ met &"; . elkaar

   Er is geen kans op succes in de menselijke interacties of potentiële conflictsituaties te zijn wanneer we &'; re niet met behulp van de “ met &"; kwaliteitscontrole. Het team moet beseffen dat ze een probleem bevorderen wanneer ze individuen toestaan ​​om een ​​van deze vijf methoden te gebruiken in plaats van de “ met &"; aanpak. De vijf onjuiste benaderingen omvatten:
   

   1. Talking “ op &"; de andere persoon
      
   2. Talking “. om van &"; een individuele
      
   3. Talking “. over &"; een individuele
      
   4. Het vermijden van een persoon of situatie
      
   5. Talking “.. door middel van &"; iets of iemand anders
      

      Niemand kan een 50/50 mens connectiviteit proces te maken met een ander individu als ze praten “. op &"; de persoon. Wanneer emoties betrokken bij het gebruik van macht, gezag of de positie om te praten “ op &"; een ander mens, ze don &'; t meestal zeggen: “ dank u voor dat verbale geseling, ik waardeer het en kon ik neem een ​​ander heb &"?; Praten “ om van &"; iemand ziet eruit als een “ met &" ;, maar echt “ om van &"; betekent dat ik kennis en je &'; re geluk I &'; ga het je geven. De medische en gezondheidszorg beroep schuldig aan het gebruik van een “ om van &"; model met patiënten en met werknemers in een ouder /kind pikorde

      Uiteraard praten “. over &"; individuen doesn &'; t produceren positieve menselijke connectiviteit, omdat het wakkert geruchten en roddels. Praten “ over &"; mensen is waarschijnlijk een van de meest afschuwelijke dingen die er in een organisatie in de gezondheidszorg. “ Het vermijden &"; mensen of situaties doesn &'; t produceren succes ofwel

      Tot slot, praten “. door middel van &"; andere mensen door het klikken, de opvoeding van bezorgdheid, omdat ze met andere mensen kunnen praten, labels u als informant. Niemand respecteert die situatie en meestal produceert meer conflict. Bovendien, als je &'; re verzenden voicemails of e-mails in een passief agressieve manier, dat produceert ook de kans het zal terugkomen om u te achtervolgen. We &'; ve nu draaide voicemail en e-mail in een nieuwe vorm van high tech passieve agressiviteit in plaats van het brengen van het probleem en de oplossing in een face-to-face mode

      Cross-Functional Conflict
      Veel gezondheidszorg. organisaties hebben moeite oprichting van gezonde relaties tussen ploegen en afdelingen. Dit is een normaal onderdeel van de dagelijkse gang van zaken waar de mensen die hun eigen werk wereld om te gaan met zich in situaties die in strijd is met een andere groep mensen die hebben verschillende werkopdrachten en doelen te bereiken. Het is natuurlijk om te zien een verschuiving van het gevoel alsof ze werden gedumpt op de andere verschuiving. Of, hoe de ene afdeling gelooft dat ze worden beschuldigd, vinger-puntige of “ op het matje geroepen &"; . door een andere afdeling voor een probleem

      Vergeet niet in cross-functionele conflict is het natuurlijk voor iemand die meer geïnteresseerd zijn in hun grasmat of gebied dan iemand anders &'; s. Eén van de manieren om cross-functionele harmonie te bevorderen is het opzetten van gemeenschappelijke teamdoelstellingen voor de gehele organisatie waar alle leidinggevende posities zijn vergemakkelijken hun salaris, bonussen, evaluaties en feedback met betrekking tot hoe de organisatie presteert in de richting van gemeenschappelijke doelen. Deze gemeenschappelijke doelen kunnen bestaan ​​uit zaken als:...
      

      1. De omzet of bezetting
         
      2. Klantenservice
         
      3. Debiteuren /facturering
         
      4. Staffing /omzet.
         
      5. De klinische indicatoren.
         

         Als we het opzetten van gemeenschappelijke metingen van succes voor de organisatie, hebben we iedereen baseren de definitie van de vraag of zij een positieve bijdrage aan een reeks gemeenschappelijke targets. Wij geloven dat het belangrijk is om evaluaties, feedback, bonussen en verdienste verhoogt eerst en vooral nagaan of het team succesvol was en dan terug te gaan en te herkennen individuele prestaties nadat we eerst bepalen of het team succesvol was. Dit stelt een definitie die we allemaal betrokken zijn in een poging om de &ldquo maken; kampioenschap &"; komen voor het team in plaats van wie is de ster is en wie niet

         Een ander onderdeel om cross-functionele conflict treedt op wanneer u don &';. t mensen toestaan ​​van één shift te worden verplicht om rechtstreeks praten met mensen in een ander shift met wie ze een probleem. Een nieuwe regel moet in praktijk worden gebracht dat u de anderen moet melden als je een probleem hebt ontdekt. Als u don &'; t hen vertellen dat ze vertrekken of op een daarop volgende manier na dat, dan ben je &';. Ve aanvaard de verantwoordelijkheid voor die kwestie of probleem

         Tijdens de interdepartementale of interfunctionele conflict is het belangrijk, als het doorgaat op en het &'; s meer dan alleen een eenvoudige oplossing, dat de personen worden verplicht om de uitvoering van een “ loop een mijl in mijn schoenen &"; programma. A “ loop een mijl in mijn schoenen &"; programma omvat:
         

         1. Een afdeling is bereid om te bezoeken, schaduw of kijken naar de prestaties op het werk gedurende een periode van tijd in een andere afdeling of functie om te bepalen wat er gebeurt in de wereld en wat barrières of drukken ze &'; opnieuw onder
            
         2. Zij &';. re nodig te wijzen op positieve dingen in een debriefing sessie en ze &'; re ook verplicht te wijzen op dingen die ze zou kunnen doen, dat zou kunnen schade of problemen veroorzaken aan de vervulling van die bepaalde afdeling.
            
         3. De afdeling bezocht moeten worden verplicht om de gunst terug te keren en bezoek de andere afdeling of functie als onderdeel van een herziening van wat er gaande is uit de andere groep &'; s perspectief. Dezelfde debriefing moet
            

            Dit proces van vier stappen, optreden.
            

         4. Een vergadering moet worden ingesteld om te werken gemeenschappelijke punten van belang, de mogelijkheden voor toekomstig succes en barrières voor implementatie. Waarbij vraagt ​​beide partijen te begrijpen en goed geïnformeerd over wat er gaande is in de ander &' zijn; s wereld, stelt een podium voor echte dialoog en betrokkenheid bij de vaststelling van die specifieke conflictsituatie

            Customer Conflict
            Veel organisaties zijn. geconfronteerd met een bewustmaking van klanten die situaties die onaangenaam aan hen. Een van de dingen die de kans op een conflict met een klant verhoogt is om niet over een geschikte aanpak in de omgang met de klant situaties. Als we toestaan ​​dat mensen zeggen: “ I &'; Het spijt me u &'; re niet mijn patiënt &" ;, “ wij &'; re werken korte vandaag &" ;, “ Ik kwam zojuist plicht &" ;, “ I don &'; t weet het, ik &' ; M New &" ;, dit soort situaties niet de kans op conflicten te verminderen. Integendeel, ze een verhoogde zorg van de kant van de patiënt of de klant. Ze produceren ook een kans dat dit-excuus maken van de filosofie van de nieuwe overheersende manier van klanttevredenheid zal worden in de organisatie.

            We vonden veel organisaties in de gezondheidszorg hebben een overheersende gebruik van excuus maken als een filosofie voor klanttevredenheid. We moeten om mensen te leren hoe ze in plaats daarvan een eenvoudige vijf stappen proces te gebruiken wanneer een klant brengt een probleem. We moeten het opzetten van een proactieve aanpak waar iedereen heeft een methode voor het omgaan met conflictsituaties met klanten. De vijf stappen omvat, bijvoorbeeld - Toen mevrouw Johnson geeft aan iets mis is met haar behandeling, haar zorg of haar omgeving in een ruimte, moeten we iedereen leren in alle posities hoe dingen te zeggen als:
            

            1. Empathie. “ mevrouw. Johnson, ik begrijp wat je &'; re zeggen, ik niet zou van &'; t willen dat de zorg voor mezelf of mijn geliefde ofwel &";.
               
            2. Eerlijkheid. “ Laat me je vertellen een beetje over wat ik weet over die situatie &"; (dat &'; s, zonder het maken van een excuus).
               
            3. Initiative. “ Ik zal iemand kijken naar die situatie of ik zal er naar kijken en terug te krijgen met meer details voor u met betrekking tot de reeks van dingen die u noemde &" ;.
               
            4. Verantwoordelijkheid. “ mevrouw. Johnson, I &'; weet zeker dat je &'; graag me te zorgen dat de situatie op dit moment voor u of uw geliefde. Laat me er naar kijken en een oproep voor u of omgaan met die situatie &" ;.
               
            5. De betrokkenheid. “ Als ik &'; m het maken van dat gesprek of op zoek naar uw situatie, wat kunnen we doen om dat beter? Wat kon ik doen zodat je kon ik later zien en zeggen: &'; Hey, Clint it &'; s een stuk beter. Dank u zeer &';. &Rdquo;
               

               De vijfde stap is de belangrijkste stap om conflicthantering, omdat het in beweging zet het feit dat wij &'; re gaan een gesprek met elkaar hebben en het &'; s gaan naar een oplossingsgericht gesprek. De nummer een wat een klant wil moet worden betrokken bij de oplossing proces en u kunt ' van &; t doen als je &';. Re maken van excuses of niet waardoor ze worden betrokken bij de oplossing proces

               Het belangrijkste onderdeel hier leert mensen is dit een eenvoudig ding om te doen, omdat het merendeel van het personeel in een organisatie in de gezondheidszorg wil om het juiste te zeggen. We &'; ve gewoon nooit de tijd besteed opleiding hen over hoe deze situaties om te gaan

               Supervisor-Employee Conflict
               Veel van dezelfde technieken in de andere hoofdstukken genoemde kunnen worden gebruikt in deze situaties.. Er is echter een vermeende ongelijkheid aan de machtsbasis in dit soort conflictsituaties. De toezichthouder moet de ene naar de grote weg te nemen om op te lossen en het beheer van het conflict en het verkrijgen van een oplossingsgericht gesprek. Het is niet geschikt voor de toezichthouder om tijd te besteden aan het praten over het probleem medewerkers aan anderen als zij en' re niet van plan om geen actie te ondernemen. Natuurlijk is het goed om advies te krijgen van human resources, hogere managers of een andere begeleider. Maar als je &'; re alleen het verspreiden van roddels of de opvoeding van slechte verhalen over de werknemer dan u &';. Re produceren van een verhoogd niveau van het conflict voor de organisatie

               Een manier om een ​​grote reeks van toezichthoudende werknemer discussie te bevorderen is hoe de vergaderingen worden gehouden. Als vergaderingen worden opgezet in een gefragmenteerde turf cultuur dan zal er geen kans voor iedereen om ze &' voelen; re bevoegd problemen, situaties en kritische informatie van vitaal belang voor de organisatie en ' aan te brengen;. Succes van

               De toezichthouder moet het goede, sterke agenda met input van de medewerkers. De deelname moet vooraf worden ingesteld op voorhand, zodat mensen weten wie zal praten, over wat kwesties, en dat de problemen op de tafel voor de vergadering zijn gemeenschappelijk voor iedereen.

               De 50/50 Relationship
               conflicten kunnen &' ; t worden beheerd als er een gebrek aan inzicht in het belang van de menselijke relaties. In alle hierboven genoemde voorbeelden zijn er twee principes in plaats:
               

               1. Het individu is 100% verantwoordelijk voor zichzelf in de situatie
                  
               2. Zij zijn 50% verantwoordelijk voor elke relatie zij &'. ;. re in
                  

                  Wat betekent dat? 100% verantwoording betekent dat je persoonlijk verantwoordelijk voor jezelf. De enige keer dat je kunt van &'; t persoonlijk verantwoording in dit model is wanneer u medisch of geestelijk onbekwaam. U kunt van &'; t afschrikken de schuld of verantwoordelijkheid voor je eigen verantwoording aan iemand anders. Je moet de verantwoordelijkheid voor je eigen betrokkenheid bij een situatie en dag-tot-dag werkopdrachten nemen. Bovendien heeft elke situatie of relatie die je bent in, of groep of individuen, moet u 50% te nemen van de verantwoordelijkheid voor die situatie. U bent 50% verantwoordelijk voor uw huwelijk en uw echtgenoot is 50% verantwoordelijk voor het huwelijk. Dat doesn &'; t bedoel het is een exacte 50/50 op elke kwestie en aandoening die optreedt. Het betekent gewoon dat na verloop van tijd met een geven en nemen van die relatie het werkt dat wij &'; re beide betrokken bij het proberen om het huwelijk te laten werken

                  Deze regels opgaan of u &';. Re praten met artsen, andere afdelingen, verschuivingen, toezichthouders, klanten, leveranciers of medewerkers. Je moet het uitgangspunt accepteren dat je &'; re 100% verantwoordelijk zijn voor jezelf en voor 50% verantwoordelijk voor de relatie. Mensen die proberen om de totale verantwoordelijkheid voor hun relatie te nemen eindigen steeds chronische pleasaholics. Ze proberen om het conflict te houden, ondervinden geen conflict, iedereen gelukkig maken, alle problemen op te lossen. Dat stelt een situatie waarin de individuen over de pleasaholic worden geacht alle problemen en pleasaholic zou proberen om alle problemen op te lossen. Dat betekent conflict niet oplossen of te beheren conflict, maar veeleer verhoogt een disfunctionele relatie. Dat geldt ongeacht of dat &' houden; s tussen de zorgverlener en de patiënt of de arts en de verpleegkundige, supervisor en werknemer of een collega en een andere medewerker. U kunt van &'; s problemen; t iedereen &' te lossen. Het leert hen om niet kritisch denken vaardigheden, een goede besluitvorming, en probleemoplossend vermogen

                  Daarnaast kunt &' u;. T nemen de houding dat u don &'; t heeft geen verantwoordelijkheid voor betrokkenheid in het oplossen van problemen. Dus, als je &'; re bedoeld om de problemen te vinden en iemand anders wordt verondersteld om rond te rennen en ze op te lossen, dit wordt een situatie waar je &'; re zeggen, “ I &'; m niet de baas &" ;, “ I don &'; t de vaardigheid &" ;, “ I &'; m niet gecertificeerd of geregistreerd of in licentie in dat gebied &" ;, “ I don &'; t weet niets over dat &" ;, “ I &'; ben maar een arme, zielige onmachtig persoon &" ;; dit leidt alleen maar afneemt zelfrespect. Zij zet de waarschijnlijkheid dat er anderen springen om te proberen de problemen in zodanige hoeveelheden dat ze niet moeten ' van &lossen; t opgelost. In feite, vonden we na verloop van tijd de meest kritische wat je kunt doen om conflict management in zijn plaats te houden in een organisatie is het opzetten van een situatie waarin 50/50 plaatsvindt op het laagst mogelijke niveau. Wie &'; s kreeg de beste oplossingen voor het maken van een kosten probleem op te lossen op een eenheid? Het antwoord is … de mensen die aan de installatie werken

                  Als het gaat om persoonlijke verantwoordelijkheid en relatie ontwikkeling, it &';. s van vitaal belang om te beseffen is er een beleid dat moet op zijn plaats worden gezet in de organisatie. Ja, we &'; re zeggen dat het &'; s een beleid. Wilt u succesvol te zijn in conflict management vandaag de dag om in een harde, competitieve keiharde zorgomgeving, moet je in te voeren een beleid dat zegt dat als je een probleem hebt moet je ook brengen een oplossing te vinden. Dat beleid is cruciaal voor een organisatie &'; s vermogen om succesvol te beheren conflict

                  Het beleid van de opvoeding van de problemen en oplossingen betekent dat we moeten ook bereid zijn om te gaan met de ultieme probleem finder in de organisatie.. Dat is de persoon die voortdurend wil een Ph.D. in probleem-finding en een tweede graad onderwijs in het oplossen van problemen. Ze hebben niet alleen die vaardigheid op vergaderingen of presentaties, maar ze doen het ook tijdens de pauze en tijdens hun dag-tot-dag te werken. Ze kunnen klanten, leveranciers, senior executives, collega's - die persoon is degene die altijd vindt problemen en nooit vindt oplossingen

                  Het gras is altijd dood, de zon ondergaat, het glas is half leeg, het. boot aan het zinken is, is er geen hoop. Dat de persoon die we een &ldquo noemen; BMG &" ;. Het staat voor “ bellyacher, moaner en groaner &" ;. Ze komen in drie verschillende vormen en maten. Er is de agressieve bellyacher. Dat is degene die rants en raves in een agressieve houding. Er is de passieve moaner die het altijd doet in een subtiele manier, terwijl de opvoeding van negativiteit. Dan is er nog de groep groaner. Dat &'; s de persoon die moet je een groep opgewonden en gaan samen als een sekte te kreunen over het probleem. Deze BMG &'; s hebben geen conflict management vaardigheden, maar ze hebben conflict verhoogstrips vaardigheden. Ze zetten situaties waar iedereen wordt verondersteld betrokken te zijn bij welk probleem ze brengen voor het moment

                  We &';. Re niet over mensen die af en toe een probleem hebben en don &'; t heeft een oplossing. Wat we hebben is een situatie waarin de persoon opzettelijk en chronisch willen alleen upproblemen nooit brengen oplossingen. We moeten stoppen coddling of het beschermen van dat soort individuen en zeg liever:
                  

                  1. Wat denk je dat de oplossing is
                     
                  2. Wat denk je
                     
                  3. raden Sinds? U bracht het probleem wat stel je voor dat we doen?
                     
                  4. Hoe denk je dat we omgaan met dat?
                     
                  5. Wat zou jij doen als je de leiding?
                     
                  6. Wat is een ding dat je denkt dat we moeten vandaag de dag dat er een verschil zou maken doen?
                     
                  7. Wat raden jullie aan, we gaan?
                     
                  8. Wat zijn een of twee stappen kunnen we nu nemen?
                     
                     

                     We &'; re zetten in beweging een zeer positieve, proactieve manier om te zeggen “ opgemaakt of shut up &" ;. De organisatie moet het opzetten van een manier positieve en proactieve oplossing gesprekken over een beleid te zijn. Opgericht belofte campagnes op verschuivingen waar een persoon tekent een kaart gezegde, “ Ik beloof om problemen en oplossingen te brengen. Als ik betrapt opvoeding alleen een probleem, of bellyaching, kreunen en kreunen, kunt u een kwart van mij en zet het in de pot en we zullen het geld gebruiken voor iets positiefs voor de groep &";.

                     Zorgverleners moeten leren en nieuwe vaardigheden vandaag &' te behandelen ontwikkelen; s patiënten. Ze moeten ook leren van nieuwe technieken om de ontwikkelingen die zich voordoen en de verwachtingen van de overheid, regelgevende instanties, vergoedingssystemen en de consument bevolking te behandelen. Als we een upgrade van de vaardigheden die nodig zijn in het nieuwe millennium voor de gezondheidszorg, moeten we ook leren van nieuwe technieken voor de menselijke samenwerking en connectiviteit op een dagelijkse basis. Conflict zal gebeuren. Conflict kan van &'; t worden vermeden. Een conflict is goed. Herkennen wanneer het conflict is out of bounds, gevaarlijk, ineffectief en zal het succes moeten we niet produceren. Als we diagnostische vaardigheden aan bepaalde voorwaarden of symptomen die optreden in situaties van cruciaal belang voor de patiënten te begrijpen, moeten we dezelfde diagnostische vaardigheden te gebruiken om te herkennen en te voorspellen wat er zal gebeuren als we don &'; t actie ondernemen op een positieve manier om conflicten te garanderen worden beheerd ..