Effect van leiderschap op Organizational Culture

Organisatiecultuur is een variabele die vaak wordt gecorreleerd met leiderschap. Leiderschap is beschreven als een cluster van openlijke, acquirable vaardigheden, re-organizable corporate set-up, boeiende werknemers om een ​​gemeenschappelijke visie te delen, aan te moedigen en het succes van de medewerkers door Kouzes en Posner vieren (1987; jaskyte, 2004). Diverse adleriaanse waarden kunnen worden vertaald en opgenomen in het versterken van de bedrijfscultuur door middel van verschillende niveaus en stijlen van leiderschap. Sommige van de universele waarden adleriaanse opgeroepen uit de adleriaanse waarden document zijn aanmoediging, andere gerichtheid, en het aanbieden van de vrijheid om te kiezen. Het is belangrijk om te weten dat goed geschikt leiderschap en cultuur coalitie kan blijken te zijn een van de belangrijkste kenmerken van de organisatie om avantgarde concurrentievermogen te bereiken.

Schein (2010) benadrukte het belang van leiderschap over de oprichting en het onderhoud van de bedrijfscultuur. &'; Hun (leiders &';) overtuigingen, waarden en uitgangspunten vormen de kern van de organisatie &'; s cultuur vanaf het begin en wordt geleerd om nieuwe leden &'; (Jakyte, 2004). Leiders kunnen verder propageren en op te nemen van een bedrijfscultuur via expliciete belonen, het onderwijs, mentoring, en het inhuren van de juiste keuze. Er wordt aangenomen dat werknemers don &'; t laat de bedrijven, laten ze de slechte leiders. Een effectieve leider kan werknemer betrokkenheid paaien en te motiveren individuen om doelen te bereiken, medewerkers &' te veranderen; waarden door de verandering in psychologisch contract, en verwelkomt alle noodzakelijke veranderingen. Belangrijker, corporate cultuur kan worden hersteld door het leiderschap dat het mogelijk maakt het leren, afleren en opnieuw leren voor de medewerkers te begrijpen en ondersteunen de bedrijfscultuur. &'; Leren wordt gezien als een doelgerichte zoektocht te behouden en het concurrentievermogen, de productiviteit en innovatie &' te verbeteren; (Dodgson, 1993; Phipps et al 2012.).

transformationeel leiderschap (TFL) is het soort leiderschap dat leidt tot positieve veranderingen voor zowel de organisatie en medewerkers. De positieve verandering is het resultaat van het overleg tussen medewerkers en leiderschap en is bedoeld om van &'; transformeren &'; de organisatie op een of meer manieren. Transformationeel leiderschap wordt omsloten door de energie, passie en enthousiasme. Transformationeel leiderschap is ook bekend om effectief te bevorderen en verbeteren van de creativiteit en innovatie. &'; TFL gedrag, zoals de communicatie van een inspirerende visie, aanmoediging en aandacht, operationele autonomie /vrijheid, uitdaging en ondersteuning voor inventiviteit en originaliteit, na te bootsen enkele van de factoren die samenhangen met innovatie en creativiteit in organisaties &'; (Elkins & Keller, 2003; Phipps, 2012).

Apple Inc., als een bedrijf daadwerkelijk heeft geïmplementeerd transformationeel leiderschap en is de positie van de wereld &' genoten; s grootste muziekwinkel, de tweede grootste IT-bedrijf, en de derde grootste gsm-fabrikant wereldwijd. Het bedrijf ging door grote metamorfose onder transformationeel leiderschap in 2007. De marketingstrategie van Apple begint uit te leggen waarom ze doen wat ze doen en voorzichtig mensen te overtuigen in het kopen van de producten door aan te tonen hoe hun producten zijn verschillend en uiteindelijk wat zij aanbieden. Het is belangrijk om de beste pasvorm die isn &' kiezen; t nodig is gekwalificeerd om het werk te doen, maar is iemand die de organisatorische waarden waarden. Beoefenaars benadrukken hoe werknemers die hun visie en doelstellingen te delen met de organisatie kan werken voor het met hun scheur, zweet en bloed in vergelijking met de werknemers die net zijn ingehuurd om de klus te klaren. Het doel is niet om mensen om de klus te klaren te huren, maar om mensen die in wat de bedrijven gelooft geloven huren.

Transformational inbedding ontstaat wanneer leiders sterk geloven in wat ze doen en nog belangrijker, waarom ze het doen. Organisaties &'; het vermogen om te produceren, remold en absorberen van kennis en vaardigheden om medewerkers te betrekken en hen uit te voeren om hun potentieel vereist transformationeel leiderschap omdat degenen die leiden idealiter inspireren individuen niet omdat de medewerkers moeten, maar omdat ze willen of het &'; s organisaties of leiders.

Referenties
Phipps, SA, Prieto, LC, & Verma, S. (2012). Holding De Helm: Verkenning van de invloed van transformationeel leiderschap op de groep creativiteit, en de matigende rol van organisatorische leercultuur
Jaskyte, K. (2004).. Transformationeel leiderschap, organisatiecultuur en innovativiteit in non-profit organisaties. Non-profit Management & Leiderschap. 15 (2), 152-168.
Schein, E. (2010). Organisatiecultuur en leiderschap. (2e ed.). San Francisco, CA, Jossey- Bass. .. 228-253