Zeven principes om Leading in deze tijden van Omwenteling

"Iedereen heeft inmiddels wel dat verandering onvermijdelijk is aanvaard, maar die nog steeds houdt in dat verandering is als de dood en belastingen;. Het moet zo lang mogelijk worden uitgesteld en geen verandering zou enorm zijn de voorkeur. Maar in een periode van onrust, zoals die we leven, verandering is de norm. " --Peter F. Drucker

organisaties die kunnen &'; t effectief omgaan met verandering kan niet rond lang.
Verandering is het spel vandaag, en it &';. er gebeurt zo vaak dat een verandering is nauwelijks voltooid voordat een ander begint

Hoe zorgt u ervoor dat u concurrerend te blijven, de structuur van uw organisatie dus het &'; s de meeste effectieve en beheer van middelen, zodat het bedrijf en' s meest winstgevende

Kijk naar de Toekomst

Het internet en andere technologieën, terwijl we in voortdurend contact met veel? mensen, ook overbelasting situaties creëren. Dit kan uw ogen te nemen van de bal. We hebben leiders nodig om mensen gericht op de 2-3 dingen die voor hen het belangrijkst zijn, hun afdeling, hun bedrijf, of van hun gezelschap te houden.

Stel je &'; re rijden op de kust en aan uw linkerhand zijn glooiende heuvels, aan de rechterkant zijn kliffen die vallen op de blauwe oceaan hieronder. Vanuit dit gezichtspunt kunt u zien voor mijlen en mijlen. U &'; re genieten van het landschap met de top op je cabrio, favoriete muziek spelen, de wind op je gezicht en door je haar, en plotseling kom je rond een bocht en ontmoeting een aantal van de dikste mist u &'; ve ooit gezien.

Wat doe je? Er zijn een aantal reacties: u vertragen, zet uw verlichting, gespannen, turn down de muziek, proberen om je ogen richten op wat &'; s vooruit.

Dan ga je rond de volgende bocht en het &'; s weer duidelijk. Je neemt een diep adem en ontspan, uitschakelen van de verlichting, te versnellen, zet de muziek en geniet van uw cruise nog eens.

Dit illustreert het belang van visie, vooral als er dingen snel bewegen. Hoe snel kan je rijden in de mist zonder gevaar voor mensen en' s het leven? Hoe comfortabel bent u met iemand anders rijden in de mist? Bent u in staat om te gaan sneller als het &'; s mistig of duidelijk? Uiteraard, als het &';. S duidelijke

Bestanddelen van alle soorten eisen dat leiders toekomstgerichte en hebben een gevoel van richting.
U en uw leiderschap team moet duidelijke visie met zekerheid van doel en innovatieve ideeën die je bezighouden mensen en houden de vaart vooruit te hebben.

First Wie, wat dan

Jim Collins in zijn jaren van onderzoek dat heeft geleid tot de ontdekking van de vijf niveaus van leiderschap, vertelt ons dat goed om grote bedrijven te wonen om mensen op de eerste, tweede strategie.
Ze krijgen de juiste mensen op de bus, de verkeerde mensen af, ceremoniemeester van de juiste mensen op de juiste plaatsen en dan erachter te komen hoe om te rijden.

Wanneer u een compromis over de kwaliteit van de mensen op uw bus, u haperen.
Dus, hoe weet je of je de juiste mensen op de juiste plaatsen?

1. Zij moeten de kernwaarden van de organisatie.
Als de waarden zijn daar, kunt u een beroep doen op hen, zo niet, inluiden die mensen naar de deur.

2. De juiste persoon op de bus is niet iemand die je nodig hebt om van “ beheren &" ;.
Het kan nodig zijn om hen te leiden, leren ze, hen te helpen in hun rol, maar ze niet te beheren. Als je ze te beheren in het juiste gedrag, nemen veel van uw tijd en energie, je &'; ve waarschijnlijk een vacaturestop fout gemaakt.

3. Ze hebben het vermogen in de zitting hebben momenteel potentieel een van de beste in de industrie of veld.
Zij mogen niet daadwerkelijk de beste nu, maar ze hebben het potentieel.

4. Ze begrijpen het verschil tussen het hebben van een baan en houdt de verantwoordelijkheid.
U &'; ll weten of ze werken op het principe van persoonlijke verantwoordelijkheid als ze zien dat een gat en de behoefte voelen om het te vullen om dingen beter te maken

5.. Vraag jezelf af of je maakt het verhuren beslissing helemaal opnieuw, gezien alles wat je weet te hebben gewerkt met de persoon, zou je hem nog steeds te huren /haar?

6. Be Fair aan mensen.
Als u de juiste persoon op de bus, maar in de verkeerde zitplaats, it &'; s niet de persoon, it &'; sa beheer kwestie. Premier bedrijven verbinden mensen &'; s talenten en moet de organisatie &'; s vereisten

goede voorbeeld

Rousing toespraken of praten over veelbelovende futures kan inspirerend en belangrijk zijn. maar kiezers verwachten dat leiders om te laten zien, let en rechtstreeks deelnemen aan het proces van het krijgen buitengewone dingen gedaan. Voorbeeldige leiders van het model van de weg en rijgedrag ze van anderen verwachten. Heb Wees duidelijk over uw uitgangspunten om commitment te krijgen en het bereiken van de hoogste normen, spreken openlijk over wat je denkt en gelooft. Het voorbeeld door middel van dagelijkse handelingen die aantonen je bijzonder gehecht aan je overtuigingen en waarden. Woorden en daden moeten consequent zijn.

Mensen volgen de persoon, niet het plan.
Tuurlijk, moet u operationele en strategische plannen, maar ingewikkelde handelingen aren &'; t nodig is om een ​​voorbeeld te stellen. De meest krachtige voorbeelden kunnen eenvoudige gedrag dat een lange weg te gaan om mensen wie je bent als een leider te tonen: tijd doorbrengen met iemand, werken langs de kant met collega's, zijn zeer zichtbaar in tijden van onzekerheid of verhalen te vertellen om de waarden tot leven komen.

de kloof tussen strategie en prestaties

Strategische plannen zijn mechanismen om gedisciplineerd denken te stimuleren.
Maar al te vaak echter, leiders in snelgroeiende bedrijven hamer de perfecte strategisch plan of wachten op een paradigmaverschuiving. U moet zeker plannen hebben, maar we &'; re te snel om te vertrouwen op het vervullen van de lastige dingen zonder incrementele stappen om inzet en kracht winnen

Leiders begrijpen hoe moeilijk het is om iedereen enthousiast over een visie te krijgen; ze weten dat ze moeten iets zien gebeuren. De uitdaging is dat soms het koord ziet er gewoon te hoog om zelfs de eerste stap.

In feite, slechts 63% van de bedrijven het bereiken van de doelstellingen die hun strategische plannen beloven.
Waar &'; s de kloof?

Volgens de auteurs Michael C. Mankins en Richard Steele in hun Harvard Business Review artikel, “ Turning Strategie in de prestaties &" ;, belangrijke onderwerpen zijn direct gerelateerd aan hoe goed het leiderschapsteam communiceert, creëert korte en lange termijn plannen, en houdt zelf verantwoording verschuldigd zijn aan de gang zijnde maatregelen te nemen om de vermelde resultaten te krijgen.
Onderzoek wijst erop dat deze vaardigheden zijn de belangrijkste hefbomen om direct invloed hebben op de strategie en mdash;. prestaties kloof

Het verbazingwekkende is dat de leiders in de meeste bedrijven weten dit, en toch net als de meeste anderen dat ze het weten kunnen missen -hoe en strenge discipline om ervoor te zorgen dat deze problemen worden elke dag aangepakt.

Om dingen te laten gebeuren door middel van betrokkenheid en verantwoordelijkheid, hebben leiders nodig om kiezers in staat om de kloof tussen de strategie en de prestaties vallen.

* Het is duidelijk te bedenken en te communiceren strategie en verantwoordelijkheden — die op de haak voor wat?
* Lijn leiders rond de top initiatieven en zorgen voor samenwerking ontstaat aan vermelde resultaten &mdash bereiken; iedereen rijden voor een gemeenschappelijke set van doelen en niet voor individuele winst
* Meet en toezicht op de prestaties en elke elke maand om vooruitgang te verzekeren blijft bewegen op de gewenste niveaus — progressieve, resultaatgericht bijeenkomsten zonder ruimte voor een heleboel excuses

Steek de winst Holes

Vrijwel elk bedrijf wordt geconfronteerd met het handhaven van het marktaandeel, snijden overhead, het houden van belangrijke medewerkers, het verminderen van de blootstelling en risico's, het investeren in R & D, beheer van de variabele kosten en mdash;. en het toevoegen van waarde aan het product of de dienst die hun klanten te kopen

Bent u als een leider gericht op de winstgevendheid als een project van keuze?
Bedrijven geld uitgeven onnodig, omdat ze denken dat ze moeten of moeten uitgeven. Er zijn een aantal niet zo voor de hand liggende kosten of plaatsen om de uitgaven te verminderen les de aanslag op de winsten. Ze &'; re genaamd winst gaten
en er zijn ten minste dertig. Hier zijn tien:

* Zwakke plannen - scherpere focus en verantwoordelijkheden
* houden onproductieve werknemers
* Slow to market
* nepotisme — het inhuren van een familie en het betalen van hen te veel
* trage debiteuren incassotarief
* Hoge inventaris
* Reclame maken voor de verkeerde boodschap naar de verkeerde media
* Verkeerde producten: verkopen wat mensen zullen kopen, niet wat je denkt dat ze zal kopen
* Overmatig d é ; cor, teveel betalen franjes
* Accounting fouten — slechte controle en ontwerp van het systeem of de controles

Het punt is dat het &'; s de moeite waard om te identificeren, precies, de echte bron van de winstgevendheid en de niet zo voor de hand liggende drains op die — te kijken dan de cijfers en in de bron
Dat gezegd hebbende, de juiste mensen op de juiste posities zijn uw grootste troeven, zodat don &';. t zet de winstgevendheid boven mensen

Foster. Samenwerking

“ U kunt van &'; t het alleen &"; zoals het gezegde gaat. Samenwerking is de meester competentie die teams en organisaties in staat stelt om effectief te functioneren.

Samenwerking is essentieel voor het bereiken en behouden van hoge prestaties. In het hart van de samenwerking is vertrouwen; Zonder dat kun je niet leiden, kunt u buitengewone dingen gedaan te krijgen.

In een studie van PricewaterhouseCoopers over corporate innovatie in bedrijven genoteerd op de Financial Times 100, vertrouwen was de nummer een differentiator tussen de top 20 procent van de ondervraagde bedrijven en de onderste 20 procent. De top performers &'; vertrouwen bevoegd individuen om strategische doelen te zetten in reality.1

Simpel gezegd, wanneer leiders creëren van een klimaat van vertrouwen, ze weg te nemen de controles en mensen in staat stellen om gratis te innoveren en te dragen zijn.
Vertrouwen leiders koesteren openheid, betrokkenheid, persoonlijke voldoening, en een hoge mate van betrokkenheid bij excellence.2

Voorbeeldige leiders weten dat egoïstische gedrag zal leiden tot organisatorische zelfmoord, en dat om succesvol te zijn, zij en hun teamleden moeten hun eigen doelen ondergeschikt aan de dienst van het grotere goed. Om buitengewone dingen gedaan die we moeten vertrouwen op elkaar en hebben een positief gevoel van onderlinge afhankelijkheid, waar mensen weten dat ze niet kunnen slagen als iedereen slaagt te krijgen.

Wees de eerste om te vertrouwen. Stel vragen, luisteren en advies.

Kies Balance

Een executive klant van mij vertelde me eens, “ Wat drijft mij als een effectieve leider komt uit deze innerlijke &'; Ik voel me goed &' ; plaats omdat ik trakteer ik mezelf ook. Hoe meer ik in de fysieke, geestelijke en psychische gezondheid, hoe meer ik het gevoel exponentieel krachtiger, bekwaam en zelfverzekerd. I &'; ma betere manager, mooier ouder en productiever &";.

Jim Collins, auteur van “ Good to Great &" ;, vertelt over zijn onderzoek van leiders die evenwicht en degenen die dat niet gedaan had. Hij zegt dat de splitsing was ongeveer 50/50. Voor de helft van hen, hun leven was over het bouwen van een bedrijf, velen hadden onrustige huwelijken en niet veel anders aan de hand buiten het werk. De andere helft had evenwichtig leven.

Is het mogelijk om een ​​groot bedrijf op te bouwen en ook een geweldig leven op te bouwen?
Coleman Mockler, CEO meest verantwoordelijk voor Gillette's overgang van goed naar geweldig, had een geweldig leven. Coleman's leven draaide rond drie grote liefdes: zijn familie, Harvard, en Gillette. Zelfs tijdens de donkerste en meest intense momenten van overname crisis, Mockler onderhouden opmerkelijke balans in zijn leven. Hij niet significant de hoeveelheid tijd die hij bracht met zijn gezin te verminderen, en zelden werkte 's avonds of in het weekend. Hij was zo goed in het samenstellen van de juiste mensen om hem heen, en het zetten van de juiste mensen op de juiste slots, dat hij gewoon niet nodig om daar te zijn alle uren van de dag en night.3 Hij koos balans.

Als je kijkt naar beide kanten, de helft van dat er evenwicht leven duurt veel van dezelfde intensiteit en problemen bij de opbouw van hun bedrijven, net als de helft van dat doesn &'; t heeft balans.

Wat dit betekent is dat die balans hebben, kiest het.
Of u nu een evenwichtig leven of een leven met andere componenten in die het kan hebben naast het werk is niet een kwestie van omstandigheden, maar een kwestie van keuze. Misschien is de helft van dat doesn &'; t veel anders dan werk doesn &'; t oog balans zo belangrijk

Wilt u meer weten

Als u wilt ontgraven wat u? als leider gepassioneerd over zorg, bereiken doorbraak doelen en leren van de ideeën, methoden en tools die u toelaten om het verschil dat je &'; ve altijd wilde maken, neem dan contact Kate Ripp op 303-697-5914 of via e-mail [email protected] of bezoek haar website www.championleadersinc.com

1. Innovation Survey (Londen: PricewaterhouseCoopers, 1999), 3. Pagina 2. The Leadership Challenge (James M. Kouzes en Barry Z. Posner)
3. Good to Great (Jim Collins)
.