Leer een grote les uit AIG

Ongeveer 15 jaar geleden, kreeg ik een telefoontje van een lead partner bij een van de grootste executive werven van bedrijven met de vraag of ik &'; D geïnteresseerd in een gesprek met de heer Hank Greenburg over een senior niveau baan bij AIG. Dat bedrijf was de grote hond in eigendoms-en ongevallenverzekeringen en werd geleid door een iconische figuur (Hank), dat een kleine verzekeringsmaatschappij nam in de jaren 1960 en bouwde het in een Fortune 10 in een paar decennia.

De job We bespraken liep AIG in het Verre Oosten van Tokyo. Ik was geïnteresseerd, maar na een paar maand dansen, waren we niet in staat om mijn primaire hindernis te overwinnen: Ik was bereid om drie jaar inzet voor Japan te maken; ze wilden vijf

Als u &';. re jezelf af te vragen, “ Waarom zou iemand willen gaan werken voor AIG &"?; mijn antwoord is dit: De AIG, dat Greenburg gebouwd was niet hetzelfde bedrijf dat in wezen gevouwen onder zijn opvolger, Martin Sullivan. Here &'; s wat de zakelijke pers stoorden &'; t praten over:

Hank Greenburg liep AIG met een ijzeren vuist. Sommige medewerkers grapte dat het bedrijf didn &'; t een strategie nodig hebben; het had Greenburg. Elke beslissing van de gevolgen kruiste zijn bureau. Autocratie was aan de orde van de dag en bij AIG het werkte. Hoewel hij zijn carrière begon als advocaat en verzekeringen man, Greenburg werd zowel een ongelooflijk succesvolle ondernemer en operator – een zeldzame combinatie – en jongen, heeft hij ring de kassa. Hij kon navigeren tussen de lange-termijn strategie en dag-tot-dag operaties met gemak. Dertig jaar lang, veel mensen kregen rijk bij het bedrijf als zowel de bovenste en onderste lijnen groeiden in een adembenemend tempo. Dan, in een goed gedocumenteerde act van wrok, jaloezie, wraak en politiek opportunisme, Elliot Spitzer, dat toonbeeld van fatsoen, kreeg Greenburg verdreven. Martin Sullivan werd de CEO.

Sullivan was een echt volbracht verzekering kerel. Hij had met succes uitvoeren van een groot aantal van AIG bedrijven, zowel nationaal als internationaal. Hij had geen ervaring, maar buiten de verzekering op een bedrijf waarvan de ondernemingen, door de vroege jaren 1990, ook de derivatenhandel en het leasen van vliegtuigen. Als Sullivan had het bewind twintig jaar eerder, gehouden bij verzekeringen maakte het overgrote deel van de onderneming &'; s true …; s bedrijf, zou het een goede fit geweest, maar zoals ik &'; m graag zeggen, en" Dat &' en als ik had wielen I &';. d een fiets &" zijn;

Sullivan &'; s stijl was veel meer op samenwerking, consensus en collegiale dan zijn voorganger. Hij gedelegeerd veel meer (en veel grotere) beslissingen tot andere leidinggevenden. “ Wat &'; s mis mee &"?; je vraagt. . In dit geval, veel

Blijf bij me

delegatie is een goede zaak!; abdicatie is geen goede zaak. Na hun leiderschap te veranderen, AIG migreerden (misschien sprong is een beter woord in dit geval) van autocratie naar democratie, 's nachts. Executives in verafgelegen gebieden van hun business – gebieden die Greenburg bediend met een strakke bewind – plotseling nam meer controle over hun eigen lot. Ze begonnen stapsgewijs maken van risicovolle beslissingen – niet omdat ze incompetent of immoreel, maar omdat hun nieuwe “ vrijheid &"; konden ze dat doen. Hun ondernemende instincten werden niet meer getemperd door Greenburg &'; s multidimensionale aanpak. De meest flagrante geval van dat was in derivatenhandel – met name in credit default swaps.

CDFS zijn gemaakt om schuldeisers in staat te stellen hun risico van wanbetaling te verzekeren (en jongen, is dat een simplistische definitie). Ze werden bestempeld als derivaten in plaats van verzekering bedrijven in staat te stellen nationale regelgeving te omzeilen; het werkte. Na verloop van tijd bij AIG na Greenburg vertrokken, werden CDFS gebruikt om steeds meer risicovolle portefeuilles van hypotheken te dekken. Aan het eind, sub-prime leningen (of erger) vertegenwoordigde een onverantwoordelijke deel van deze business voor AIG. Als Greenburg er tijdens de twee jaar voordat het &ldquo was geweest, raakte de ventilator, &"; Het niet zou van &'; t hebben de ventilator geraakt

Blame Spitzer, niet Greenburg, en, oh ja, de schuld AIG &';. s Raad van Bestuur. Voorafgaand aan Greenburg &'; s verdrijving, was er geen echte opvolging plan in de plaats en op het moment van zijn afzetting, was er niemand bereid om verantwoording veronderstellen voor zijn of haar diverse kader van bedrijven. Sullivan was niet bereid om de teugels van dit uitgestrekte bedrijf te nemen. Anders dan Jamie Dimon (en zelfs dat zou waarschijnlijk een stuk geweest), heeft het recht executive voor deze uitdaging niet bestaan ​​

Here &'; s de les. U kunt niet migreren van de ene cultuur naar de directe tegenover met een “ plug-and-play &"; aanpak. Veranderen van culturen is niet verwant aan het veranderen van de olie in uw auto. In dit geval, alle AIG &'; s waren leidinggevenden niet gelijk staat contextualiseren, en dan het uitvoeren van de beslissingen met $ miljard gevolgen

Culturen zijn duurzaam.. Snel destabiliseren hen; de regels van het spel te veranderen met een “ flick van de schakelaar &" ;; opleggen bestelling op chaos of chaos op bestelling in een keer en u zult waarschijnlijk geconfronteerd dodelijke gevolgen – het verlies van uw reputatie of bedrijf. Enorme verandering moet worden gepland en uitgevoerd op een nauwkeurige, systematische manier. Het doesn &'; t moet slepen voor jaren, maar het kan van &'; t 's nachts gebeuren. “ Transformation &"; en “ onrust &"; zijn niet synoniem.

Copyright 2010 Rand Golletz. Alle rechten voorbehouden
.